Egyensúlyozás a jelen a jövő között: A three horizons modell

Még az olyan piacvezető cégek, mint az Amazon sem alszanak soha: kihasználják a meglévő szolgáltatásaikat és igyekeznek javítani rajtuk folyamatosan, de közben szüntelenül a horizontot szkennelik és új innovációkat keresnek. Hogyan tud ez a gyakorlatban a legjobban megvalósulni és miként segíthet a design?

A múltkori podcast beszélgetésben érintettük Kószó Kamillal, hogy a mostani környezetben a folyamatos változás az egyetlen biztos faktor, ezért a cégeknek úgy kellene működniük, hogy elfogadják ezt a változékonyságot és képesek rá megfelelően reagálni. Ennek egyik lehetséges mikéntjéről szól a mostani cikk. 

Korábban már írtam az innováció három típusáról. Ezúttal lényegében ezt a megközelítést tovább viszem egy framework révén, egyrészt olyan szempontból, hogy a három típus – hatékonysági, fenntartó és transzformatív – milyen relációban állnak egymással valamint erőforrások tekintetében mi lehet a célszerű felosztás köztük. Továbbá azt is hozzákapcsolom, hogy a design és design kutatási törekvések miként jelennek meg az egyes szinteken. 

Three horizons modell 

2009-ben publikálta a Mckinsey a Three horizons modellt, ami nevének megfelelően három horizontra osztotta fel az időt egy cég előrehaladását tekintve.

A modell abban segít, hogy a vállalatok minél jobban ki tudják használni a jelenlegi üzleti tevékenységeiket, miközben új lehetőségeket is felfedeznek a növekedés és a jövőbeli siker érdekében. 

Bár egyesek szerint a three horizons modell idejétmúlt, nekem más az álláspontom, szerintem csak updatelni kell és továbbra is érvényes marad nemcsak a privát szférában, hanem akár az állami szektorban is, ami szintén próbál innoválni a maga módján, de értelmezhető vezérfonalat nem követve. 

Az eredeti modell vízszintes tengelyén az idő szerepelt, ami valóban szubjektív tényező, érdemes ezt árnyalni még valamilyen kritikus faktorral, a legjobb talán a bizonyosság szintje lehet, ami jól jellemzi az egyes horizontokat. 

Vizsgáljuk meg a három horizontot közelebbről.

Horizont 1: A jelen, nagy bizonyosság

Az első horizont fókuszában a jelenlegi üzleti tevékenységek, termékek és szolgáltatások állnak.

Ebben a szakaszban a vállalatok csak a meglévő ügyfelek igényeinek kielégítésére és a rövid távú bevétel növelésére összpontosítanak. Azaz a H1 célja a jelenlegi üzleti modell fenntarthatóságának és hatékonyságának biztosítása és javítása, optimalizálásról van leginkább szó.

Innováció szempontjából itt a hatékonysági innováció zajlik, ami olyan lehetőségek feltárása, amelyek javítják a vállalat meglévő üzleti modelljének működési szempontjait, de érdemben nem változtatják meg magát a modellt.

A első horizontban tehát alapvetően valid, működő termékek és szolgáltatások vannak, amiket drasztikusan nem akarnak megváltoztatni. Az itt zajló optimalizálás sokmindent jelenthet, például marketing jellegű törekvéseket, ügyfélszerzési költség csökkentését, customer lifetime value növelését, előállítási költségek javítását, a termék minőségének fejlesztését. 

A cégek hajlamosak ebben a fázisban ragadni, ami meglehetősen kockázatos lehet, mert különböző ütemben, de nagyjából minden termék bejár egy életciklust, aminek a vége a “hanyatlás”, a kérdés csak az, hogy mikor következik be.  

Az első horizont a vállalatok által imádott “quick winek” terepe is, ami szintén hamis biztonságérzetet nyújthat, mert az inkrementális javítások sora mellett a cégek abba a torzításba eshetnek, hogy az adott modell “örökérvényű” és apró javításokkal mindig a felszínen tud maradni, de a valóság állandó változékonysága miatt erre valójában nem sok esély van. 

Horizont 2: A közeljövő, közepes kockázat

A második horizont már a potenciális növekedési lehetőségekre és innovációra összpontosít, amelyek középtávon valósulhatnak meg. 

Ez a fenntartó innovációk szakasza, amelyek olyan lehetőségek feltárására törekszenek, amik a vállalat meglévő üzleti modelljére építenek, lényegében annak megerősítése és életben tartása érdekében. Azaz a meglévő, bejáratott valid üzleti modell továbbvitele, vagy valami nagyban hasonló innoválásáról van szó. 

Például, amikor a Revolut kifejezetten a 18 alattiaknak szóló mobilbank megoldással állt elő, az ebbe a kategóriába tartozik. Megvan minden a “backstageben” ami a szolgáltatáshoz kell, csak az ügyfélszegmens változik és a nekik nyújtott értékajánlat, esetleg a csatorna, miközben az üzleti modell és a költség oldal lényegében ugyanaz marad. 

Horizont 3: A távoli jövő, magas kockázat

A harmadik horizont a hosszú távú jövőkép és az alapvetően új lehetőségek feltárására összpontosít. Ez magában foglalja a kísérletező és kockázatos projekteket, valamint a vállalat jövőbeni pozíciójának és irányának meghatározását. 

Ez a transzformatív innovációk terepe, a drasztikusan új megoldásoké amely a vállalat hagyományos területén kívüli lehetőségek feltárásáról szól. Radikálisan új megoldások keresése létrehozása zajlik, de azért igyekeznek nagyban vállalat meglévő kompetenciából építkezni, mint az eredetileg e-commerce vállalat Amazon, amikor a felhő szolgáltatásaival kijött. 

A harmadik horizontban jelentős a bizonytalanság, de a potenciális jutalom is magas lehet. 

A design megjelenése az egyes horizontokban

Stratégiai szempontból egyfajta zavar szokott uralkodni azzal kapcsolatban, hogy az egyes design kutatási típusok és design erőfeszítések hol jelennek meg, s hogy segítik a célokat. 

A three horizons model ebből a szempontból is segíthet, mert belőhető vele, hogy az egyes innovációk kapcsán milyen design képességre lehet szükség. Design szempontból ezek a horizontok egyébként erősen kapcsolódnak egymáshoz, kevésbé izoláltak, mint ahogy első ránézésre tűnhet. 

Elmondható, hogy mindegyik horizontban zajlanak – legalábbis kellene – design ciklusok, csak a fókuszpontjuk különböző.

H1: Optimalizálás 

Az első horizontban a vállalat valid termékeinek és szolgáltatásainak optimalizálása zajlik, jellemzően konkrét mutatószámok befolyásolása mentén. Ez azt jelenti a gyakorlatban, hogy például a használati adatok alapján javíthatják a termékeket, esetenként új funkciókat hoznak be. 

Rendszeresen használhatósági teszteléseket végeznek. Ezen a szinten tehát kis taktikai, termék szintű kutatások mennek rendszeresen, amire megfelelő felkészítés után product managerek, product ownerekek product designerek is képesek, de persze nem árthat UX kutató bevonása sem. 

Ami a kvantitatív oldalt illeti előfordulhat, hogy digitális megoldásoknál konverzió optimalizáló szakember kezében van a folyamatos optimalizálás menedzselése, a quick winek keresése. 

H2: Design alapú innováció

A második horizontban már tisztábban kijön a “double diamond”, hiszen a meglévő alapokon, de valami új modell felé mennek, ezért klasszikusabb discovery+design szakaszok ismétlésével rakják ki a fenntartó innovációkat. 

A discovery fázisban user kutatásokat, desk research-öt végeznek, a kutatások alapján pedig koncepciók készülnek és validálódnak. A validált koncepciók végül pedig a h1 portfólió részei lesznek.

Itt már erősebb a design kutatás súlya, kutatás-erős designerek elvihetik a discoveryt, de már erősen ajánlott a UX kutatók bevonása. 

H3: Stratégiai kutatás és design 

A harmadik horizont egészen más helyzetet jelent minden szempontból. Ha transzformatív innovációban töri a fejét egy cég, igen jelentősen hátra kell lépnie, és ajánlatos  a “problem space”-re fókuszálni viszonylag sokáig, azaz konkrét megoldásoktól függetlenül a probléma elemi szintjeit kell vizsgálnia vagyis az emberek, a majdani felhasználók attitűdjeit, fájdalmait szükségleteit.

Ezt generatív jellegű design kutatásokkal lehet megtenni, amit specialistákra, design kutató szakemberekre kell bízni. 

Amikor az egyik bankban dolgoztam ez annyit jelentett, hogy a daily banking kapcsán nem azt kutattuk, hogyan használják az emberek a számlájukat vagy netbankjukat, helyette jóval hátrébb lépve kezdetben az emberek és a pénz viszonyát vizsgáltuk. Csak ezt követően tértünk át a taktikai szintre, és raktuk le a megoldás alapjait. Ez a stratégiai kutatás (emellett az un. first principles thinking-et is célszerű megismerni).

A problem space alapos feltárása után tehát a h2-ben említett design ciklusok veszik kezdetüket, míg végül megszületnek az transzformatív innovációk. 

Hogyan ér össze a három horizont?

Ahogyan fentebb már céloztam rá, a három horizont design szempontból erős relációban áll egymással, ez ábrázoltam vázlatosan:

A h1 horizontban végzett rendszeres discovery olyan feltételezéseket, hipotéziseket találhat, ami elvezhezhet h2 szintű innovációs kezdeményezések elindításához.

Mindkét távolabbi horizontra igaz lehet, de különösen a h2-re, hogy menet közben feltárhat olyan apróbb lehetőségeket, amik a meglévő modell optimalizáláshoz adhatnak hozzá.

Hogyan kell elosztani az erőforrásokat a három horizontban? 

A McKinsey szerint az erőforrások elosztására a “70/20/10-es szabályt” kell alapul venni. Eszerint az első horizontba az erőforrások 70%-a irányul, a másodikba 20%, míg a transzformatív innovációkra 10%-ot kell fordítani. Van olyan iparág is, amire drasztikusabbak az ajánlások, példádul 45/40/15%. 

Bár szerintem ez egy nagyon hatásos ajánlás, hiszen az igazi innovációkra így a szervezet 30-45 % erőfeszítést fordít, viszont a gyakorlatban nehezen látom elképzelhetőnek. A Growt Tribe idevágó videójában egészen más arányokat mondanak, amik sokkal közelebb állnak a valósághoz, eszerint az első horizontra 75-90%, a másodikra 5-15%, a harmadikra 1-2% erőforrást tudnak biztosítani a vállalatok.

A valóságban nem biztos, hogy élesen meg tud jelenni a three horizons egy cég stratégiájában. Az a vállalat, aki viszont elfogadja a világ elkerülhetetlen bizonytalanságát, legalább beépíti azt a megközelítést valamilyen formában. Azaz abból indul ki, hogy egyfelől ugyan létezik solution space, ahol a meglévő termékeket javítgatjuk folyamatosan, de az emberek változó igényeit csak a problem space-ben lehet megismerni, és az alapján innoválni.