Az innováció három típusa

Gyakran úgy tűnik, hogy az emberek elbeszélnek egymás mellett, ha innovációkról van szó. Ennek a zűrzavarnak az oka, hogy különböző típusú innovációk léteznek, rendkívül eltérő sajátosságokkal. 

Egyik  projektem  kapcsán az utóbbi időszakban nagyon sokat forgatom a Strategyzer könyveit – akiknek a Business Model Canvast és Value Proposition Canvast is köszönhetjük – és különösen a legfrissebb könyvük a The Invincible Company hozott számos felismerést számomra az innovációk természetével és az innovációs design kapcsán. 

Ez a cikk a könyvben felvetett gondolatmenet alapján segít kategorizálni az innovációkat, illetve eloszlathat  bizonyos félreértéseket is reményeim szerint.

Innovációs portfólió

A könyv alapvető megállapítása, hogy az innovációban élenjáró vállalatok innovációs porfóliót ápolnak, ahol az innováció teljes spektrumán dolgoznak: kihasználják a korábbi innovációikat, de folyamatosan keresnek újakat is. 

A két véglet az explore és az exploit nagyban különbözőek. Az explore, a felfedezési fázis jelentős bizonytalansággal jár, ahol a fő kihívás, hogy üzleti ötleteket olyan értékajánlatba forgassunk, ami reflektál az ügyfél igényekre és fájdalompontokra, ugyanakkor üzletileg is nyereséges és skálázható lehet.

Ezzel szemben az exploit elvben kevesebb bizonytalanságot tartalmaz, a fő hajtóerő ebben a fázisban a növekedés. 

A Portfolio Map egy olyan újabb mapelő eszköz, ami éppen ezt a két nagy fázist helyezi el:

Az explore porfólióba kerülnek az új üzleti modellek, új értékajánlatok, új szolgáltatások és termékek, a várható bevétel és az innovációs kockázat mentén elhelyezve. Az innovációs kockázat akkor magas, amikor kevés bizonyíték áll rendelkezésre az innováció működésére Mende-mondák, valamint “mi tudjuk” típusú kijelentések nem fogadhatóak el bizonyítékként, csak kutatások, vagy validációs kísérletek alapján szerzett tények.

Az innovációs kockázat akkor csökken, ha bizonyítékok állnak rendelkezésre a vágyottságra, az üzleti működőképességre vagy a megvalósíthatóságra vonatkozóan.

A porfólió map másik nagy területe az exploit porfólió, ahol a meglévő értékajánlatok, szolgáltatások és termékek a bevétel valamint potenciális földbe állás és diszruptív kockázat mentén kapnak helyet. Ez a kockázat akkor magas, ha például a modell ki van téve valamilyen diszruptív technológia belépésének, szabályozási problémának, vagy más trendnek, ami veszélyezteti az aktuális modellt. 

Az ideális portfólió szintű törekvés, hogy az explore portfólióban lévő ötletek a bizonyítékok számának növekedésével végül az exploit porfólióba kerüljenek. A exploit porfólióban pedig a növekedés elérésre és fenntartása a cél. 

Az innováció 3 típusa

Clayton Christensen, a Harvard professzora szerint 3 fajta innovációról beszélhetünk jellemzően, melyek remekül elhelyezhetők a fenti explore+exploit skálán: hatékonysági, fenntartó és transzformatív innováció.

A három  innováció nagyban különböző készségeket, erőforrásokat, tapasztalati szintet és támogatást igényel a szervezet részéről.

Hatékonysági innováció

A hatékonysági innováció olyan lehetőségek feltárásáról szól, amelyek javítják a vállalat meglévő üzleti modelljének működési szempontjait, de nem változtatják meg érdemben a modellt. Ilyenek lehetnek például olyan technológiák, amelyek javítják a működést, vagy olyan folyamat innovációk, amelyek hatékonyabbá teszik a szervezet. 

Előnyei

  • Alacsony kockázat és bizonytalanság
  • Azonnali hatás
  • Előreláthatóság
  • Rövid és hosszútávú pénzügyi előnyök

Hátrányai

  • Nem nyújt védelmet a diszrupciós kockázat ellen
  • Nem feltétlenül segíti a vállalat jövőbéli helyzetét. 

Fenntartó innováció

Ez a fajta innováció olyan lehetőségek feltárására törekszik, amelyek a vállalat meglévő üzleti modelljére építenek, lényegében annak megerősítése és életben tartása érdekében. Tipikus példái az új disztribúciós csatornák, új támogatási és gyártási technológiák, vagy földrajzi terjeszkedések. 

Előnyei

  • Viszonylag alacsony kockázat és bizonytalanság
  • Rövid és középtávú időhorizont
  • Jelentős pénzügyi hatás
  • Segít a versenyképesség megőrzésében

Hátrányai

  • Kevésbé, vagy egyáltalán nem nyújt védelmet a diszrupciós kockázat ellen

Transzformatív innováció

A transzformatív innováció a legnehezebb típus, amely a vállalat hagyományos területén kívüli lehetőségek feltárásáról szól. Ez a fajta innováció általában megköveteli a vállalat üzleti modelljének radikális megváltoztatását vagy kibővítését.

Előnyei

  • Hosszú távra pozicionálja a vállalatot
  • Védelmet nyújt a diszrupciós kockázat ellen

Hátrányai

  • Igen jelentős kockázat és bizonytalanság
  • Ritkán gyors a megtérülés

Az innováció 3 típusa az Amazonnál 

Az Amazon az egyik legnagyobb innovátor hírében áll, 3 példán keresztül remekül kimutatható, hogy milyen ügyesen mozognak mindhárom innovációs típusban.

Hatékonysági innováció

Amikor az Amazon robotokat telepített raktáraiba azzal nagyban javította raktárkezelésük hatékonyságát. Ennek jelentős pénzügyi hatásai lehetnek, legyen szó a működési költségek csökkentéséről vagy a több megrendelés kezelésének képességéről. Azonban még az optimalizált raktárak robotjai sem védik meg az Amazon e-kereskedelmi üzleti modelljét, ha a jövőben a modellt alapjaiban megváltoztató szereplő lépne be a működési területükre. 

Fenntartó innováció 

Amikor az Amazon elkezdett e-könyveket árulni és piacra dobta a Kindle e-könyv olvasót, azzal kibővítette  az érték ajánlatukat, és megerősítette az online könyvesbolt üzleti modellt, továbbá jelentősen bővíteni tudta bevételi forrásait. 

Transzformatív innováció

Erős e-kereskedelmi üzleti modelljük kiaknázása lehetővé tette az Amazon számára, hogy invesztálni tudjanak információs technológiai fejlesztésekbe és elindítani a Amazon Web Services szolgáltatáskört. Ezekkel az alapmodelltől eltérő ügyfél szegmensnek szóló értékajánlatot tudnak biztosítani, mely modell az alap business modellükkel párhuzamosan tud működni.

Nem tudsz rábökni a győztes innovációra

Különösen a transzformatív típusú innovációknál érdemes tisztában lenni azzal, hogy nem lehet megtalálni a győztes innovációkat anélkül, hogy vesztes innovációk sokaságába fektetnénk. 

Ez számos 20. században sikeres vállalatnak elég drasztikus gondolat lehet, hiszen régen a mindent vagy semmit elve hajtotta a jobbára lineáris innovációkat. Azaz kiválasztottak egy ötletet, legyártották és piacra dobták. Ez a modell nem működik már, pontosabban orosz rulett, felesleges kockázatvállalás.

Érdemes lehet a startup portfóliók körül vizsgálódni, mert a vállalati innovációs projektek is egy porfólióba helyezhetők és menedzselhetők, ahogy a porfolio mapnél láttuk.

A startupok 10 éves teljesítményét vizsgálva az látszik:

  • 65%-a a befektetéseknek kudarccal végződik
  • 34% hoz vissza némi pénzt 
  • És csupán 4 az 1000-ből hoz átütő sikert

A The Invincible Company-ben az innováció képlete ennek fényében:

Ha 250 projektbe fektetünk egyenként 100 ezer dollárt, 162 kudarc lesz, 87 részben sikeres, és 1 darab lehet az új növekedést hozó innováció.

Ha kisebb a skála, akkor is valid marad a képlet:

Ha 10 projektbe fektetünk egyenként 100 ezer dollárt, 6 kudarc lesz, 3 részben sikeres, és 1 darab lehet az új növekedést hozó innováció

Ezt muszáj elfogadni, az innovációban sikeres vállalatok, például az Amazon több ezer kudarccal végződő kísérlettel jutnak el a sikerig.

Egyébként ez nem azt jelenti, hogy feltétlenül jelentős befektetéssel kell nekiugrani az innovációs kísérleteknek, hanem először kutatni, prototipizálni, tesztelni kell – anélkül hogy gyártásba kezdenénk -, s ha ezek többszöri próbáját kiállta az üzleti ötlet, akkor kerülhet át csak lassanként az explore-ból az exploit portfólióba. 

Boros Norbert

Business Designer

Esszenciálisnak gondolom a perspektívák megismerését, ami nem csak végfelhasználót jelenti, hanem mindenkit, aki érintett az adott szolgáltatás biztosításában. Cikkeimben elsődleges a design szemléletet igyekszem átadni, a konkrét toolok említés szintű vázolásával.

Válogatott design linkek

Inspirációs válogatás kéthetente a service és business design, a UX és innováció világából.