A Covid pandémia időszak próbára tette az emberiséget, de a vállalatokat, valamint az államokat is. A szolgáltatások minősége egy erős stressz tesztben részesült ebben a 2 évben és kiderült, mely szolgáltatóknak van jövője, melyeknek kevésbé. 

Ez a cikk nem kifejezetten a Covid válságról szól, habár, ha engem kérdezel biztos, hogy lesz még hasonló, vagy még rosszabb pandémia. Viszont a mostani világjárvány kétségtelenül tükröt tartott a kormányok és vállalatok elé szerte a világon, és lássuk be, nem mindig tetszett a látvány, ami visszatekintett rájuk.

Ami kifejezetten az állami szolgáltatásokat illeti, a pandémia egy órási stressz tesztet hozott létre a közszolgáltatások és intézményei számára. Akadtak országok és szolgáltatások, akik jól vizsgáztak, és akadtak, akik nem kifejezetten diadalmaskodtak a helyzetben. 

Azért lehet érdekes a Covid válságból indított megközelítés, mert kiolvasható belőle az olyan államok “titka”, akik úgy szolgáltatnak az állampolgárai számára, ahogyan azt általánosságban elvárjuk manapság.

Cikkem nagyban a Digital Transformation at Scale című kiváló könyv ihlette, ami bár gyakorlatilag az állami digitális transzformációról szól, nagyon ajánlott minden legacyval terhelt szervezet számára. 

Győztesek és vesztesek

Ami az állami szolgáltatásokat illeti, akadt olyan témakör persze a Covid évei alatt, amiben az összes állam egységesen elvérzett. Például a kontakt követő alkalmazások kapcsán az Oxford Egyetem kutatása kimutatta, hogy akkor tudna érdemi hatást gyakorolni a járvány megfékezésében, ha az alkalmazás az okostelefon felhasználók 80%-ánál fel lenne telepítve. Ezt az arányt egyik állam sem tudta elérni.

Kifejezetten Magyarországot tekintve sok jót nem lehet elmondani, a rendszer összes hibája kibukott a pandémiás időszak alatt – tájékoztatás zavarossága, oltáshoz jutás kezdeti káosza, oltási igazolvány app, ami 2010-ben is kínos lett volna, nem hogy 2021-ben -, és rosszabbnál rosszabb megoldások születtek, mindig lassan.

Akadtak olyan országok a nagyvilágban, akiktől példát lehet venni, ami a Covid járvány alatt történő működésüket illeti, ilyenek például: 

• Számos állam pillanatok alatt felállított olyan weboldalt, ahol a megelőzésre szolgáló információk elérhetők voltak közérthető nyelven és formátumban, csakúgy mint a járvány terjedésének adatai is. Ilyen volt például az ausztráliai Queensland megoldása. 
• Kaliforniában hamar létrehozták a „krízis sztenderdet”, ami arra szolgált, hogy fenntartsák a hivatalos Covid website, a covid19.ca.gov minőségét. 
• Angliában néhány hét alatt készítették el az oltási foglalásra jól használható felületet.

Azokban az államokban, ahol sikerült elkerülni a totális bénázást, valójában már a közszolgáltatásoknak és magának az államnak a digitális transzformációja réges rég elindult és erős alapokat biztosított a krízishelyzetben a megfelelő válaszokra. 

A győztesek jellemzői

Azokban az államokban, ahol az állampolgárok szempontjából értékes válaszok születtek a válság okozta helyzetben, egyértelmű patternek azonosíthatók. 

• Rendelkeznek kis létszámú multidiszciplináris csapatokkal: Digitális szakemberekkel, valamint orvosszakértőkkel, akik már megtanulták a közös munkát, például valamilyen agilis szerű formációban működtek addig is. 
• Ismerik a megfelelő módszereket: Ezekben az országokban már jó ideje a közszolgáltatásokkal kapcsolatos munka része a service design, a design thinking, vagy ezek valamilyen mutációja, amelyek éppen az adott helyzetben alkalmazhatók. Anglia azért tudott néhány hét alatt időpont foglalót csinálni, mert már nem kellett nagyon kitalálniuk, hogy abban a konkrét szituációban a design sprint-e a jó választás.
• Tesztelt komponensekkel, design systemmel rendelkeztek: Nem kellett újra feltalálniuk semmit. A sikeres államoknál nem kellett design elemek rajzolgatni, ugyanis jól bejáratott és kutatott design systemük van, ami alapján gyorsan lehet képernyőket összelegózni. 
• Gyorsak: Napok helyett, percek és órák alatt tudtak frisstíeni és módosítani weboldalakat, köszönhetően a fent említetteknek. 

Összességében elmondható, hogy a Covidban értékes választ adó államok egészen más alapokkal indultak mint Magyarország, más képességű apparátussal, de legfőképpen egy olyan mindsettel, ami egyelőre nyomokban sem létezik a hazai állami szolgáltatásokban: az emberközpontúsággal. 

Első számú prioritás az állampolgár

A magyar állam abban jó egyelőre, hogy a saját szükségleteire és érdekire fókuszáljon. A saját szükségleteket politikai érdekek követik, aztán esetleg jönnek az IT igények, amik ezeket a szükségleteket ki tudják szolgálni. És talán ezután következik a felhasználó, bár csak ritkán. 

A digitálisan sikeres államok, mint például Anglia, Amerika, Dánia, Málta, Svédország – akik a Covidban sem véreztek el – abban nagyon jók többek között, hogy a működésük központjában az állampolgár áll, az a north starjuk, ha úgy tetszik.

Először mindig megértik az állampolgárt, a szükségleteit és a fájdalmait, azt követően vele validálva raknak ki megoldásokat. Egy konzisztens állami szolgáltatási élményre törekszenek. 

Valamint, mivel a folyamatosan változó világban az állampolgár is folyamatosan változik, ezért ez a ciklus ismétlődik a végtelenségig, és így mindig az emberek perspektívájából kiindulva fejlődnek folyamatosan az állami szolgáltatások. 

Az állam van az állampolgárért, nem pedig fordítva, ez a szemlélet alapja. 

Kell hozzá egy centrális szereplő

Az említett országok rendelkeznek valamilyen központi szereplővel, aki szakmailag segíti az adott kormányt, hogy áttranszformálja magát a 21. század kihívásaira. Ilyen csapat például az angoloknál GDS, itt írtam róla bővebben.

Ezeknek a digital services teameknek – amit DST-nek hív a szakirodalom – a feladata nagyon egyszerűen megfogalmazható: abban segítenek, hogy a közszolgáltatások egyszerűbbek, gyorsabbak valamint olcsóbbak legyenek az állampolgárok, a vállalkozások és a felhasználók számára.

Mi jellemzi ezeket a csapatokat? A cikk elején emlegetett könyv ezeket a közös jellemzőket említi, sok hasonlóság lesz a Covidban felfedezett patternekkel:

• Kellő felhatalmazással rendelkező kis létszámú, multidiszciplináris teamjeik vannak
• Minden esetben a user needekkel indítanak (nem ők találják ki, hanem kikutatják)
• A munkájukat széles körben megosztják, gyakran publikálnak, nem sajtóközlemény gyárosok, mint az államok általában, hanem blog formátumban írnak
• A szolgáltatásokat valódi emberekkel tesztelik
• Amikor lehet, prototípust hoznak
• Adatokból táplálkoznak, a kiélesített megoldásokat visszamérik és az alapján iterálnak

A DST-k abban is segítenek, hogy az állami szolgáltató szervezetek újraépítsék magukat, az internet időszak szabályai szerint, anélkül, hogy növelnék a technológiai komplexitást. 

Centrális és design-driven

Ami ebben a kontextusban különösen hangsúlyos az a design. Tervezni és folyamatosan megújulni a digitálisan lemaradt államok nem szoktak: IT projektekben gondolkodnak, ahol légből kapott követelménylistát kalapálnak évekig, majd sok milliárd elköltése után kidobnak egy felhasználó által korábban soha nem látott szörnyeteget. Vagy éppen még szolgáltatás sem születik, menet közben hamvába hull a kezdeményezés. 

A fejlesztés általában ki van szervezve, összességében passzív, reaktív a működés. Mellesleg a kiszervezés remek módja a felelősség és a kockázat hárításának is.

Ezen csak úgy lehet változtatni a top országok működésének tanulsága alapján, ha az államnál egy erre dedikált szervezet áll fel, ami a proaktív szolgáltatás tervezésében segít. 

A DST-kkel tehát házon belülre kerül a felelősség, ezért kell egy ilyen szervezet, aminek centrális, magas felhatalmazású szerepe sem mellékes. 

A magas felhatalmazás legalább annyit, tesz, hogy szakmailag ők az irányadóak minden design és digitális kérdésben. Nem csak egy “innovációs csapat”, vagy lab, mert az ilyen kezdeményezéseket a szervezetek hajlamosak “veszélytelen”, megkerülhető szereplőknek tekinteni. 

A DST egy centrális – de nem politikai – szakmai szervezet. 

A minimum viable team

Azokban az országokban, ahol még nem álltak fel digital services teamek, az egyik első feladat lenne a megfelelő skillset felépítése. A GDS is ezzel kezdte 2010 végén a munkát, először egyetlen teammel indítottak, amit később felskáláztak. 

Érdemes megvizsgálni milyen role-okból célszerű felépíteni a csapatot, mi a “minimum viable team”.

• Product manager: Ő az arca az adott projektnek, erős víziója van arról, hogy mit építünk, és azt érthetően tudja artikulálni a csapatnak és szélesebb körben is. Taktikai szinten ő priorizálja, hogy mit építünk és mikor, gyakran a tesztelendő hipotézisek is tőle érkeznek. 
• Delivery manager:  A product manager taktikaibb fele. Míg a termékmenedzser elmondja a világnak, hogy mire készül a csapat, a delivery manager fordítja le a csapat számára a víziót taskok szintjére.
• Designer: Ha klasszikusan digitális szolgáltatásról van szó, akkor képernyő-központú interakciók lesznek, ergo product designer kell. Több csatornás élményeknél service designer, persze a legjobb ha mindkét szereplőből van a csapatban, de ez ritka kiváltság. 
• Design researcher: Kutatással kezdődik a folyamat a generális megértés szakaszában, aztán később is megjelenik a research, amikor már a megoldási elképzelést kell validálni. Kutató nélkül nem lehetetlen, de baromi nehéz behozni az emberek valóságát a csapatba
• Lead developer: Senior fejlesztő, ideálisan olyasvalaki, akit jobban érdekel, hogy olyan megoldás szülessen, amit jól tudnak használni az emberek, mint a használt programnyelv. 
• Content designer: Az állami szolgáltatások kapcsán rendkívül sok az információ, az állampolgár is úgy kerül gyakran kapcsolatba az állammal, hogy információt keres. Hogy mikor milyen információra van szüksége az állampolgárnak a journey-je során annak kiderítése és megtervezése a content designer feladata. Hasonlóan fontos feladat maga a szövegírás is: az állam hajlamos jogásznyelven halandzsázni, miközben sok ember szövegértése egy általános iskolás szintjén mozog. A content designer segít megtanítani az államnak, hogy végre tudjon az állampolgárok nyelvén szólni: a kommunikációs nehézségek feloldásában ugyanis az államnak és nem az állampolgárnak van feladata. 
• Bürokrácia hacker: Kell valaki, aki képviseli az állami domaint. Ezek viszont olyan karakterek ideális esetben, akik “dühös nyugodt emberek”, azaz frusztráltak a mostani állapotok miatt, tudják, hogy változtatni kell és szeretnének is változtatni a mostani rendszeren. Persze nagyon jól ismerik a kereteket, például a regulációt. 

Kis projektekkel kezdenek

A DST-k történetét vizsgálva felfedezhető néhány jellemző, amit ha Magyarországon is megalakulna egy hasonló szervezet, érdemes lehet megfontolni.

Az egyik ilyen jellemző, hogy kis projektekkel kezdenek, ahol gyorsan és egyszerűen lehet kézzelfogható eredményt szállítani a felhasználók számára, – és ahol nincs politikai kockázat. 

Ezért gyakran zöld mezős projektekkel kezdik a munkát, amik nincsenek legacyval terhelve. A fő cél tehát, hogy viszonylag kismértékű, de észrevehető javulást érjenek el a felhasználói élményben sok ember számára.

A szolgáltatás ötletek változatos helyekről érkezhetnek. Google keresési adatok, webanalitika, és persze állami alkalmazottak is lehetnek a forrásai. Ez utóbbival persze óvatosan kell bánni, mert minél távolabb ül valaki az állampolgártól, annál kisebb az esélye, hogy valid emberi problémára reflektáló elképzelést tud hozni. 

Minden sikeres állami kezdeményezés a kis projektek után kezdett rákanyarodni a meglévő rendszerek patkolására, barna-mezős projektekre. 

Design alapelvek és sztenderdek

A digitális fejlett államok legtöbbje rendelkezik design alapelvekkel és sztenderdekkel, amik felfoghatók egyfajta way of workingnek is, de szigorú szűrőnek is, amelyeket kötelező teljesíteni a projektekben. 

A design alapelveket viszonylag hamar lefektetik, ezek demonstrálhatják, hogy valami elindult az államnál, és felkelthetik a tálentek figyelmét is. 

A GDS design alapelvei például: 

1. Kezdj a felhasználói igényekkel
2. Csak a legszükségesebbeket tedd meg (do less)
3. Adatok alapján tervezz
4. Tedd a kemény munkát egyszerűvé
5. Iterálj. Aztán iterálj újra
6. Mindenkinek legyen hozzáférhető
7. Értsd meg a kontextust
8. Szolgáltatásokat építs, ne weboldalakat
9. Légy következetes
10. Tedd nyílttá a dolgokat

A következő szintet már a sztenderdek, a szabályok jelentik. A nagyvállalatoknak és az államigazgatásnak is okkal vannak szabályai. Egyszerű és gyors módját jelentik ugyanis az elvárt viselkedés skálázásnak. Egyetlen nagy szervezet sem tudja magát működtetni standardizált folyamatok nélkül.

A sztenderdek arra is alkalmasak, hogy megmondják, mi a jó. És itt jön képbe a digitális sztenderdek kérdése, ami echte leírja, hogy milyen attribútumokkal kell végigcsinálni egy szolgáltatásfejlesztési folyamatot felhasználó-centrikusan.

A sztenderd kötelező érvényű, nem lehet mellőzni. A design sztenderdek biztosítják azt is, hogy a service teamek a felhasználói igényekkel felül priorizálhatják a kormányzati igényeket. 

A magyar állam ma már nem tud szolgáltatóként működni, és az állampolgári igények köré építve szolgáltatni. Szerencsére kiváló minták akadnak más államoknál, ahol felismerték, hogy az állampolgár-centrikusság a kormányzati digitális transzformáció egyetlen helyes útja. A közszolgáltatások transzformációja elkerülhetetlenül izzadságos feladat lesz, de ideje lenne elkezdeni itthon is.