A service design öt kihagyhatatlan rétege

Remélhetőleg nincs olyan cég, aki szándékosan csinál rossz szolgáltatásokat. Viszont mégis mindannyian a saját bőrünkön érezzük időnként, hogy különböző okokból nem mindig sikerülnek jól a szolgáltatások. A komplexitás mellett ennek az oka az lehet, hogy nem ismerik a szolgáltatásélményre ható rétegeket. 

A szolgáltatásélmény nehézsége, hogy számtalan döntés eredményeként teremtődik meg, néha sok ezer döntés eredője, amit a szolgáltatás érintettjei meghoznak a mindennapi munka során.

Másrészt a szolgáltatás egy rendszer, ami a rendszer definíciójának megfelelően egymással kölcsönhatásban álló komponensek kapcsolatainak eredményeként valami többet hoz létre, mint amire az egyes elemek önmagukban képesek. A szolgáltatás mindig rétegekből áll, ahol az adott helyzettől függően mindegyik layernek megvan a maga szerepe.

Amikor javítani akarunk a szolgáltatásélményen muszáj elemeire szedni a rendszert, megvizsgálni az alkotóelemeit, és újra összerakni. Ezzel kapcsolatban megfigyelhető, hogy a különböző design diszciplínák hajlamosak bekorlátozni önmagukat, amikor az élmény javítása a cél. 

A UX design, a felhasználói élmény tervezés hajlamos a front stagen rekedni, “surface levelen” optimalizálni, anélkül, hogy az üzleti folyamatokat megpiszkálná. De a service design sem csodafegyver önmagában, igaz ugyan, hogy egy lépéssel tovább megy, tehát a user journey mellett igyekszik javítani az üzleti folyamatokat jellemzően, de olykor érintetlenül hagyja a szervezet. 

A szolgáltatási élmény javításakor tehát elkerülhetetlenül foglalkozni kell a szolgáltatás rétegeivel. Hogy melyek is azok a rétegek, az már nem biztos, hogy magától értetődő kérdés.

Ezért örültem nagyon, amikor nemrég rábukkantam Sarah Drummond Full Stack Service Design nevű frameworkjére, ami öt layer mentén segít elemeire bontani egy szolgáltatást. Az elmúlt napokban alaposan feldolgoztam a modellt, így a cikkben ennek a remek frameworknek az átfogó ismertetésre vállalkozom.

Az egyes layerek után mindig az alréteget fejtem ki – ha van ez a szint éppen -, s azon belül is főleg arra koncentrálok, hogy az adott réteg hogyan hat a szolgáltatásra. 

A Full Stack Service Design modell

1. Szolgáltatás

A legfelső réteg a szolgáltatás, ami azokat a dolgokat jelenti, amelyeket a felhasználó lát, és amelyekkel interakcióba lép. 

A szolgáltás elsősorban a felhasználói élményből és az üzleti folyamatokból épül fel amelyek lehetővé teszik a felhasználó számára, hogy megkapja azt az értéket, amiért kapcsolatba lépett a szolgáltatóval.  

Felhasználói élmény

A felhasználók által látottak és megtapasztaltak a szolgáltatással való számos apró interakcióból erednek. A felhasználói élmény segít valakinek elérni valamit, például pénzt befizetni, jogosítványt igényelni, vagy akár egészségi állapot javítani. Ezek az interakciók történhetnek e-mailben, szöveges üzenetekben, telefonhívásokban vagy postai leveleken keresztül is – ami egyesíti őket igazából, az az általános hatás, amelyet a felhasználó észlel és érez, vagyis amit megtapasztal.

A gyenge felhasználói élmény egyik példája, amikor erős supportra van szükség, ami költséges az adott szervezet számára. De egy másik gyakori eshetőség különösen kompetitív piacokon, ha gyenge a felhasználói élmény, akkor az visszatartja a potenciális ügyfeleidet attól, hogy téged válasszanak, még akkor is, ha a szolgáltatásod lényegében megegyezik a versenytársakéval. 

Üzleti folyamatok

Az üzleti folyamatok olyan tevékenységek sorozatát jelentik, amelyeket szervezetként végzünk, és amelyek lehetővé teszik a szolgáltatások biztosítását. Az üzleti folyamatok növelhetik vagy csökkenthetik azt az időt, amely ahhoz szükséges, hogy a felhasználó eljusson a céljáig.

Ha az üzleti folyamatok nincsenek megfelelően megtervezve, költséges lehet a biztosításuk, megakadályozhatják a felhasználókat abban, hogy megkapják a szükséges támogatást, vagy rosszabb esetben éppen arra kényszeríthetik őket, hogy idővel kényszerűségből szakértővé váljanak az összetett folyamatoknak. 

Sok rosszul megtervezett üzleti folyamatot végül meghackelnek a munkatársak a munka hatékonyabb elvégzése érdekében, ami végül jobban támogatja a felhasználókat, de az is lehet, hogy ez potenciálisan veszélybe is sodorja őket vagy a személyzetet. 

2. Infrastruktúra

Az infrastruktúra azokat a dolgokat jelöli, amik lehetővé teszik a szolgáltatásaink működését. A választott infrastruktúra nagyban befolyásolja szolgáltatásaink képességét.

Például, ha szolgáltatásunkat olyan rendszerre építjük, amely a felhasználói rekordokat kötegekben dolgozza fel, az azt eredményezheti, hogy szolgáltatásunk csak nappal lesz elérhető, mivel az adatok feldolgozására időt kell biztosítani. 

Az infrastruktúrába a rendszerek és technológiák valamint az adat tartozik bele. 

Rendszerek és technológiák

A legtöbb szolgáltatást, akár online, akár offline, valamilyen rendszer vagy technológia hajtja. 

Ha az alkalmazottak nem tudják könnyen használni a számukra biztosított eszközöket és rendszereket munkájuk elvégzéséhez, az negatívan befolyásolja a szolgáltatás nyújtására fordítható időt. Ha több rendszert kell használniuk egy szolgáltatás nyújtásához, az ugyancsak negatívan befolyásolhatja a szolgáltatás biztosításához szükséges időt.

A technológiai rendszerek gyors megváltoztatásának lehetősége meg arra van hatással, hogy mennyire tudunk reagálni a folyamatosan változó felhasználói igényekre.

Adat

A legtöbb szolgáltatásban az adat digitális információ, amely néha publikus, de jellemzően inkább nem hozzáférhető mások számára, mert szenzitív és ezért inkább az adott szervezet tulajdonában van.

Az adatokat fel lehet használni a felhasználói élmény javítására, hiszen azok révén azonosítható, hogy mi működik, s mi nem a felhasználók számára. Tehát az adatok segítségével jobb képet alkothatunk a felhasználókról, és proaktívan támogathatjuk őket.

Másfelől a megfelelő adatok hiányában nem tudunk riportolni és nem leszünk képesek objektíven megérteni szolgáltatásaink teljesítményét. 

3. Szervezet

A következő szint a szervezet, hogy miként szerveződünk, különösképpen a döntések meghozatalára. 

Szervezetünk ugyancsak nagyban befolyásolja szolgáltatásaink felépítésének módját, hiszen felhatalmazhat egyeseket a döntések meghozatalára, másokat viszont megfoszthat tőle. 

Például ha egy szervezet sok kis független üzleti egységből áll, amelyek nem képesek együttműködni, akkor a szervezetnek nehéz lesz olyan szolgáltatást nyújtani, amely különböző üzleti területeket fog át (ami a szolgáltatások nagy többségére igaz). 

A szervezet a legösszetettebb csomag, amibe beletartozik a döntéshozatal, a finanszírozás, a beszerzés, a szervezeti struktúra, a skillek, a teljesítmény mérése és ösztönzők valamint az autoritás is.

Döntéshozatal

A döntéshozatal írja le annak a szabályait, hogy kik vehetnek részt a döntések meghozatalában, kinek van felhatalmazása ezekre a döntésekre, és ki a felelős ezekért, amikor megtörténnek.

Például, hogy mekkora autonómiával rendelkezünk a felhasználók nevében történő döntések meghozatalában, befolyásolhatja azon képességünket, hogy milyen gyorsan és erőteljesen tudunk reagálni a felhasználói kutatás során talált hibákra, és tudjuk javítani szolgáltatásainkat.

Finanszírozás

Nem meglepő módon, hogy mennyi pénz és erőforrás áll rendelkezésre szintén nagyban befolyásolja a szolgáltatásokat. 

Ha nincs rendelkezésre álló elegendő pénzügyi forrás a szervezet nem tud beruházni a szolgáltatása frissítésébe vagy fejlesztésébe. 

Beszerzés

A beszerzés olyan áruk és szolgáltatások megvásárlását jelenti, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára, hogy rendelkezzen a szolgáltatások nyújtásához szükséges erőforrásokkal, felszerelésekkel és emberekkel. 

Ha a beszállítót nem auditálják megfelelően, akkor kockázatot jelenthet  a szolgáltatás minőségére nézve. 

Egyértelműen kimondott és számonkért design, vagy szolgáltatási élmény elvek nélkül, amelyeket a beszállítóknak meg kell felelniük, előfordulhat, hogy a beszállítók nem veszik kellően figyelembe a felhasználói élményt. 

Bizonyos szintű kiszervezés elkerülhetetlen, de jó tudatában lenni, hogy a felhasználói utat alkotó szolgáltatók vegyes keveréke zavart okozhat a felhasználókban – illetve a minőség is veszélybe kerülhet – , ha a szolgáltatások vagy a márka neve megváltozik az élmény során. 

Szervezeti struktúra

Feltételezem, aki már itt tart az olvasásban nem fog meglepődni azon, hogy az újabb pillér annak mikéntje hogyan szerveződünk csapatokba és részletekbe ugyancsak jelentős hatással van az élményre. 

A legtöbbször azt szoktuk hallani, hogy a fő gond abból adódik, hogy a vállalatok silósodnak. Ez a fajta silósodás valamilyen szinten viszont elkerülhetetlen és hasznos, mert a silók segítenek az összetett szolgáltatások és üzleti folyamatok biztosításában. 

De kétségtelenül a silósodás kétélű fegyver lehet, mert amellett, hogy biztosítja és segíti az összetett szolgáltatások nyújtását, ugyanakkor ugyanazt a brutális komplexitást továbbadja a csapat struktúrákba és munkakörökbe is. 

Ha pedig a szolgáltatásokat több különböző részleg biztosítja  anélkül, hogy a szolgáltatási döntéseknek egyértelmű tulajdonosi köre lenne, vagy a jóváhagyási folyamatok túlságosan összetettek, az befolyásolhatja a szolgáltatások azon képességét, hogy gyorsan reagáljanak a visszajelzésekre vagy a felmerülő felhasználói igényekre.

A cégek hajlamosak emellett funkciók alapján építkezni. A gond ezzel, hogy így nem a szolgáltatás alapján történik a szerveződés és a döntések is a szervezeti igények alapján születnek nem pedig a felhasználók szempontjai szerint, ez pedig rossz szolgáltatásokat eredményezhet. 

Egy másik nagy hiba, hogy a szolgáltatásokat gyakran egy olyan csapat fejleszti ki, ami az élesítés után feloszlik. Pedig a szolgáltatás folyamatos fejlesztéséért való felelősség nélkül ez a szolgáltatások meghibásodásához vezethet akár csak egy rendszerfrissítésről legyen szó, de olyan fundamentális alapkövetelmények sem teljesülhetnek, mint a felhasználói igények folyamatos kielégítése. 

Képességek

Ahhoz, hogy szolgáltatást tudjunk biztosítani pontosan meg kell határozni, hogy ki milyen feladatokért felelős, és a szolgáltatás melyik pontján dolgozik.

A szervezeteken belüli képességeink és az, ahogyan ezeket a készségeket meghatározott roleokban definiáljuk óriási szerepet játszik abban, hogy meg tudjuk szervezni magunkat.

A szolgáltatások kontextusában feltételezhető, hogy a roleok a szolgáltatási élmény meghatározott részeit gondozzák, és ennek részeként elvégzik az elvégzendő feladatokat. A szerepkörök és a szolgáltatás felhasználóihoz való közelsége eltérő lehet, egyesek szorosan együttműködnek a felhasználókkal, míg mások a színfalak mögött dolgoznak a szolgáltatás működtetése érdekében, és az is lehet soha nem lépnek kapcsolatba velük közvetlenül. 

A legtöbb szervezetben a szerepek általában szigorúbbá válnak, ahogy közelebb kerülnek a felhasználóhoz, például egy call centerben. Az itt jellemző definíciós szint meghatározhatja, hogy a személyzet mekkora autonómiával rendelkezhet a felhasználói igények kielégítése kapcsán, és ironikus módon éppen ezért néha korlátozhatja a felhasználói igények kielégítésének tényleges képességét.

Összességében nagyon fontos lenne, hogy a szolgáltatásokat birtokolni, ownolni kell valakinek/valakiknek. A service owner segít rangsorolni az igényeket, amelyeknek eleget kell tennie a szolgáltatásnak, és gondoskodik azok rendszeres felülvizsgálatáról. 

Még akkor is, ha a szolgáltatást több csapat és részleg biztosítja, elengedhetetlen, hogy a service ownere egyértelmű felhatalmazott szerepkörrel rendelkezzen, aki jogosult változtatásokat végrehajtani a teljes szolgáltatási élmény érdekében.

Ha egy szolgáltatás rosszul működik, végtelen időbe telhet a problémák megoldása, ha nincs egyértelmű tulajdonosa a szolgáltatásnak, aki prioritást adna a potenciális javításoknak. 

Mérés és ösztönzők

A legtöbb célkitűzés, amelyet egy szervezetnek teljesítenie kell, azon alapul, hogy a szervezet, vagy bárki, aki irányítja és finanszírozza azt, mit tart fontosnak, és értelemszerűen a siker mérése is ehhez kapcsolódik. Fontos azonban felismerni, hogy amit egy szervezet „jó” eredménynek tart, az nem mindig az, ami a felhasználóknak is jó. 

A mérés és az ösztönzők befolyásolják a felhasználói élményt azáltal, hogy felhívják a figyelmünket arra, hogy kinek és hogyan kell segíteni, és hogyan.

Delivery szinten is a jól definiált mérések és az ösztönzők nagyban irányíthatják a felhasználói élményt nyújtó személyzet viselkedését. 

Autoritás

Ez az attribútum tekintélyről  és a hatalomról szól, melyek dinamikája a szolgáltatásokat erősen áthatja. Például a szervezetben lévő jogosultsági szintek hatással lehetnek a szolgáltatásokat nyújtó kollégákra. Ahol az érintettek úgy érzik, hogy az íratlan szabályok vagy valójában nem létező hatalmi struktúrák irányítják őket, az az autonómia hiányának érzéséhez vezet. 

A legtöbb tipikus struktúrában a tekintély egy hierarchikus struktúra részeként a szervezet tetejétől az alsó szintek felé áramlik. Ezzel nincs is baj feltétlenül, de a jogkört egyenletesen kell elosztani a szervezetben, hogy az adott döntéseket a megfelelő szinten hozzák meg, ami akár egy alsó szintű egységet is jelenthet. A tekintély ilyen módon történő átadása nem azt jelenti, hogy fel kell oldani a vezetőket felelősségükről, hanem a legtöbb tudással rendelkezőknek kell felhatalmazását adni a szükséges döntések meghozatalára.

4. Szándék

A negyedik réteg az ok, amiért a szolgáltatást biztosítjuk. Bármi is legyen ez a konkrét szándék, szerencsére a legtöbb szervezetnél több annál, mint a “pénzkeresés”.

A szándék nagyban befolyásolja a szolgáltatásokat, hiszen attól függ, hogy egyáltalán milyen szolgáltatásokat hozunk létre. Gyakori, hogy idővel elfelejtik a cégek, hogy mi volt az eredeti szándék, ami a szolgáltatást életre hívta. A másik eshetőség, hogy a szándék ugyan jó, de nem tudják azt valamilyen okból életre hívni. 

A szándék következményeire egy jellemző vállalati példa: Ha egy szervezetet úgy alakítottak ki, hogy az egyik legfőbb célja a kockázatkerülés, akkor nehezen fog tudni újítani egy gyorsan változó piacon (lásd bankok). 

Üzleti modell

Az, hogy a szervezetek miként finanszírozzák és tartják fent szolgáltatásaikat, nagymértékben a szervezet által használt üzleti modelltől függ. Az üzleti modell meghatározza a szolgáltatást igénybe vevőknek nyújtandó értéket valamint, hogy a provider szervezet mit nyerhet cserében. 

Ha a fő hajtóerő a profitszerzés, akkor elég könnyen háttérbe kerülhet a szolgáltatási élmény.

Megeshet az is, hogy egy elavult üzleti modell megakadályozza, hogy a szervezet radikálisan megváltoztassa a szolgáltatásait a felhasználói igények alapján. 

Irányelvek

Az irányelvek határoznak meg egy követendő irányvonalat vagy cselekvések halmazát.

Az irányelvek megfogalmaznak szabályokat arra vonatkozóan, hogyan nyújtjuk szolgáltatásainkat, és miként használhatják a felhasználók szolgáltatásainkat.

Misszió, értékek, etika

Az adott szervezet küldetése határozza meg, hogy egyáltalán mit csinál. Ezt használják hajtóerőként a teamek összehangolására és a közös cél megvalósítására. 

Az értékek befolyásolhatják azt is, hogy egy szervezet hogyan bánik a munkatársaival, és hogyan bánik a személyzet az ügyfelekkel. 

A közös és egyéni értékek és etikák irányítják a szervezetet és az egyéneket abban, hogy milyen döntéseket hoznak meg. A termékeket és szolgáltatásokat az értékek és az etika konszenzusa vezérli. 

5. Kultúra

A kultúra azokat a körülményeket jelöli, amik nagyban befolyásolják, hogy miként hoznak döntéseket a szolgáltatás érintettjei. 

A kultúra áthatja a szolgáltatások minden egyes rétegét, mert ez határozza meg, hogyan hozunk döntéseket, hogyan viselkedünk egyénenként valamint kollektív entitásként.

Egy kultúra arra ösztönözheti a kollégákat, hogy tegyenek meg mindent a felhasználók támogatásáért, vagy éppen ellenkezőleg, megakadályozhatja őket abban, hogy támogassák a felhasználókat. 

Mire lehet használni a Full Stack Service Design modellt? 

Ez a szerintem rendkívül elegáns framework, ami segít a szolgáltatásokat az alkotó részeikre bontani, és megérteni, hogy ezek az elemek hogyan befolyásolják a szolgáltatási élményt.

A modellt többféle megközelítéssel lehet használni a gyakorlatban.

Az egyik irány, hogy a modellt térképként használjuk egy szervezet vagy rendszer összetevőinek feltárásához. Ennek célja, hogy gyorsan összegyűljön a tudásunk az adott szolgáltatás megértésére. Ezáltal egy új nézőpontot teremtünk, hiszen megtudjuk, miként befolyásolják a szervezetben vagy rendszerben hozott döntések a szolgáltatási élményt.

Egy másik irány – vagy az előbbi egy alfajtája – ha a modellt egy service design projekt exploring szakaszában használjuk. A discovery nem állhat meg ugyebár a felhasználói igények szintjén, meg kell érteni például, hogyan épül fel a szolgáltatásokat működtető szervezet vagy rendszer, és milyen módon befolyásolja a létrehozás szándéka az eredményt. A szolgáltatási rétegek letapogatással eljuthatunk a szükséges mélységig. 

A service design jellegű programok többnyire barnamezősek, azaz valamilyen meglévő szolgáltatást kell rendbe tenni. A framework viszont természetesen működik zöldmezős beruházásoknál is, amikor valamilyen holisztikus szolgáltatási modellt kell megtervezni. 

Egy új szolgáltatás megtervezésekor nem elég keretbe foglalni, hogyan néz ki majd a felhasználói élmény, mérlegelnünk kell azt is, hogy a szolgáltatás hogyan fog megvalósulni valamennyi biztosító layer összhangját tekitnve. Ebben is segíthet a modell. 

A Full Stack Service Design egy kiváló framework, ami segíthet eligazodni és megérteni összetett szolgáltatások rétegeit, támogathatja a szervezeteket a felhasználói igények kielégítésében valamint új, reálisan teljesíthető szolgáltatás értékajánlatok tervezésére is használható.

Boros Norbert

Service & Strategic Designer

Cikkeimben elsődlegesen a designt mint szemléletmódot, különösképpen az emberközpontúságot igyekszem átadni.

1:1 design coaching vezetőknek. Foglalj egy órát nálam!

Design Weekly

A design legjava havonta egyszer, benne mindennel, ami izgalmas a service és business design, UX, és innováció világából.