Amikor a prototípus és az MVP nem sokat ér

A lean megközelítés hasztalan? A korai prototipizálás mégsem annyira célravezető? Egy nyolc éven át tartó kutatásban, amiben öt startupot követtek kilenc éven át ezekre a kínzó kérdésekre keresték a válaszokat.

Nem terveztem, hogy az év végére már jelentősebb szakmai megnyilvánulásokat tegyek, de mit tehetnék, egy hatalmas “bombshell” robbant a szakmai világunkban.

Évek óta arról beszélek és vitatkozom sokakkal — beleértve sajnos egy-két designert is —, hogy nem jó ötlet általában a prototipizálással kezdeni — kihagyva a nulladik stepet, az alapkutatást — és arra építeni a sikert, hogy a protóból kieső visszajelzések alapján majd kitaláljuk a következő lépést.

Ez a megközelítés ugyanis akár kontraproduktív is lehet, habár értem a designerek részéről valamelyest, hogy nehéz lehet ellenállni a proto csábításának. Most kijött egy komolyan vehető kutatás, ami reményeim szerint sokakat elgondolkodtat, hogy miért is nem jó ötlet feltétlenül azonnal a megoldásra ugrani.  

Mindazonáltal fontos kiemelni, hogy bizonyos módszertanok temetéséről nincs szó, még akkor sem, ha a nemzetközi szakmai közösség is sarkítja az itt idézett kutatás tanulságait, olyanokat kommentelve hogy “lean startup and agile methods are wrong”.

Inkább újfent módszerek rossz való használatáról és bizonyos kontextusban a helyes választandó irányról jutottunk bizonyítékokhoz. 

Digitális egészségügyi startupok nagyító alatt 

A teljes kutatási anyag publikusan elérhető, de a HBR lehozott egy összefoglalót is, mindkettőt felhasználtam a cikk megírásához. Aki pedig audio verziót preferálja NotebookLM segítségével generáltam egy meghallgatható összefoglalót.

Egy úgynevezett longitudinális kutatásról van szó, melynek keretében az Egyesült Államok digitális egészségügyi ökoszisztémájában tevékenykedő, digitális termékeket biztosító öt startupot vizsgálták egy viszonylag hosszú periódusban a 2009 és 2017 közötti időszakban.

A digitális egészségügyi piac elvi lehetősége

Az Egyesült Államokban a digitális egészségügy körülbelül 2010 körül kezdett lendületet venni, részben az úgynevezett Affordable Care Act – megfizethető ellátásról szóló törvény – hatására, valamint annak köszönhetően, hogy az okostelefonok elterjedésével új elvi lehetőségek nyíltak az egészségügyi szolgáltatások számára is. 

Bár a potenciál ígérete látszott, de mégsem volt világos, hogy pontosan miben is rejlik a kínálkozó lehetőség, és milyen szolgáltatások lehetnek valóban életképesek. Egy ilyen helyzetben kritikus kérdés, hogy az egyes szolgáltatók hogyan tudnak legjobban tanulni és ezek alapján megfogalmazni, valamint csiszolni az értékajánlatukat. 

Hogy megértsék a cégek miként küzdötték le ezt a kihívást, Douglas Hannah és Shi-Ying Lim kutatócsapata öt startupot követett nyomon hat éven át. 

Azáltal, hogy relatíve kis számú cég fejlődését követték hosszú időn keresztül, aprólékosan fel tudták térképezni az egyes lépéseik – például bizonyos funkciók bevezetése vagy ügyfelekkel folytatott kutatások  – hatását, miközben a megfelelő termék- és piaci kombinációkat keresték. 

A  kutatás végére két cég látványos sikert ért el, kettő küzdött  – egy meg is bukott – , míg egy vállalat eleinte szintén küzdelmeket folytatott, majd végül talpra állt és megtalálta az életképes lehetőséget.

A meglepő tanulságok

A jó hír, hogy a kutatás is megerősítette azt a régóta ismert bölcsességet miszerint a prototípusok létfontosságúak a termékek csiszolásához. 

Amikor azonban arra a még alapvetőbb kérdés vizsgálatára került sor, hogy mely ötleteket érdemes továbbvinni, az derült ki, hogy a nyertes startupok szakítottak a hagyományos megközelítéssel: kezdetben kerülték a prototípusok készítését, helyette a felhasználói valóság, technológiai környezet és egyéb faktorok mély megértésére törekedtek különböző kutatási módszerekkel. 

Ez lehetővé tette számukra, hogy szélesebb körben kutassanak, és valójában még többet tanuljanak az ökoszisztémáról.

Amikor aztán már tisztán látták, kik lehetnek a kulcsfontosságú “alfa ügyfeleik”, elköteleződtek amellett, hogy teljesértékű termékeket építsenek számukra. Bár ez költséges volt, a partnereket is beruházásra ösztönözte, és így mélyebb tudást biztosított a felhasználói valóság megértése mellett a technológiákról is. 

A “lean” megközelítés úgy tűnik tehát, nem minden esetben a megfelelő út. 

Működik a lean szemlélet egy komplex világban?

A világunk bonyolultabbá válásának egyik következménye, hogy a szolgáltatások és termékek többnyire számos szereplő együttműködésének eredményeként valamint egy összetettebb, kölcsönös függőségekkel teli kontextusban működnek, azaz nem izoláltan léteznek. Ez a komplexitás komoly kihívást jelent az új termékek és technológiák fejlesztésekor.

A lean szemlélet és a kockázat csökkentése

Amikor nem tudjuk, hogy egy ötlet életképes-e a hagyományos bölcsesség – amelyet olyan jól ismert keretrendszerek képviselnek, mint a lean startup és az agilis módszerek – azt sugallja, hogy építsünk egy MVP-t vagy prototípust, és vigyük ki a világba, hogy lássuk, rezonál-e a fogyasztókkal. 

Az elképzelés célja, hogy a minimalizáljuk a szükségtelen beruházásokat és a hogy validáljuk az ötletet. Ha a prototípus pozitív visszajelzéseket kap, akkor valószínűleg megéri továbbfejleszteni: ha nem, akkor érdemes lehet irányt váltani vagy más ötletet keresni.

És valóban, ha az ötletek egyszerűek és a kontextus sem komplikált  – ami elég ritka ugyan, de előfordulhat –  valamint a terméke könnyen átadhatók a lehetséges felhasználóknak, a prototípusok remek eszközök a visszajelzések gyűjtésére és az ötletek validálására. 

Ökoszisztémában más játékszabályok uralkodnak

A gond az, hogy amikor egy vállalat összetett ökoszisztémákban működik, ez a megközelítés sajnos gyakran cserbenhagyhat bennünket. 

Ilyen körülmények között a prototípusok korlátozott visszajelzést generálhatnak, mivel a felhasználók nem feltétlenül az adott termék hiányosságait érzékelik, hanem az ökoszisztéma egésze működésének problémáit. Ilyenformán a kapott visszajelzésekkel nehéz meghatározni a következő lépést.

A korai prototípus építés hátrányai

Félúton járunk a kutatás összegzésében, de ezen a ponton fontosnak gondolom felsorolni a mostani kutatás által azonosított néhány olyan hátrányt, ami a lean megközelítés vagy általánosságban a korai proto/MVP élesítés és megmutatás szemlélet tartalmaz:

• Korlátozott tanulás: A legnagyobb bökkenő, hogy ha protóval indít a folyamat, akkor a tanulás a „hogyan működjön az ötletre” irányul, ahelyett, hogy „jó-e az ötletre” fókuszálna.
• Inkább iteratív, mintsem exploratív: Pepitában mint az előző, a prototipizálás fókuszában az iteráció áll, melynek célja a termék finomhangolása, nem pedig a piac és a felhasználók igényeinek alapos felfedezése.
• Rossz fókuszba kerülés: A korai prototipizálás elvonhatja az erőforrásokat a piac és a felhasználói igények mély megértéséről. Az idézett kutatásban ahelyett, hogy prototípusokat fejlesztenének, a nyertes cégek először interjúkat készítettek, és megfigyeléseket végeztek.
• Korlátozott adatgyűjtés és visszajelzés: Amint már említettem a prototípusok korlátozott funkcionalitása miatt, és mivel a termékek egy ökoszisztémába ágyazódnak, előfordulhat, hogy a prototípus nem ad elegendő adatot a termékkel kapcsolatban. 
• Téves következtetések levonása: A kapott visszajelzésekből esetenként nehéz lehet megállapítani, hogy a product piacképtelensége, a rossz piacválasztás, vagy a rossz termék vagy éppen ezek kombinációja áll fenn sikertelenség esetén. 

A tanulmány elegánsan fogalmazza meg a prototípusokkal való validálás fő problémáját:

“A prototípusok használata a felhasználókkal való interakciókat a „diagnosztikus” – közös problémamegoldás, igények feltárása – jellegből a „konfirmatív” – vagyis a megoldás validálására irányuló – jellegbe tolhatja el. A prototípus hiányában a beszélgetések gyakran nyíltabbak, a probléma feltárására irányulnak, míg a prototípussal a felhasználók inkább a meglévő megoldást értékelik. Ez utóbbi megközelítés kevésbé hatékony a probléma mély megértéséhez és a product-market fit megtalálásához.”

Ezek után érdemes arról beszélni, hogy a csípőből jövő lean szemlélet bevetése helyett hogyan kellene gondolkodni új piaci lehetőségek azonosítása kapcsán a komplex digitális ökoszisztémák világában.

Menj ki a világba tanulni, de – kezdetben – hagyd a prototípust

Nézzük meg a kutatásból két vállalat esetét, a Stardocot és a Nudge-ot (ahogy az ilyen jellegű kutatásoknál gyakori, álnevet használnak az anyagban). 

A Stardocot egy magánpraxisban dolgozó orvos alapította, aki jobb módot szeretett volna találni páciensei állapotának nyomon követésére. Annak ellenére, hogy konkrét elképzelése volt a termékéről, és hosszú évekig praktizált orvosként, időt szánt arra, hogy más orvosokkal beszéljen, és megpróbálja a beteg szemszögéből látni a világot gyakran szó szerint, a várótermekben üldögélve. 

Ezzel olyan fontos szempontokat fedezett fel, amelyek korábban rejtve maradtak, például az akut ellátást igénylő páciensek és a krónikus betegek eltérő igényeit, valamint azt a szorongást, amelyet sok beteg érez, ha kapcsolatba akar lépni az orvosával.

Ezzel szemben a Nudge két alapítója pontosan azt tette, amit a startup vállalkozóktól általában elvárnak manapság: építettek egy prototípust az ötletük validálásához, és minél előbb piacra vitték, hogy visszajelzést gyűjtsenek. 

Céljuk egy olyan szolgáltatás létrehozása volt, amely segít az embereknek egészséges szokások kialakításában és megtartásában. Gyorsan összeraktak egy MVP-t, feltöltötték az Apple App Store-ba, és több potenciális vállalati partnernek is felajánlották. Hamarosan terjesztési megállapodásra jutottak egy nagy biztosítóval is. 

Egy pillanatra úgy tűnt, óriási sikert értek el. Ám ahogy telt az idő, kiderült, hogy a felhasználók nem igazán használják az alkalmazást. A nagy biztosítótársaság sem fektetett bele számottevően – később kiderült, hogy a Nudge csupán egy volt a 32 különféle, ügyfeleknek ajánlott alkalmazás közül. Végül, hat hónapnyi lagymatag használat és minimális visszajelzés után a Nudge visszavonta az appot, és úgy döntött, hogy irányt vált.

A Nudge és a Stardoc közti ellentét rámutat arra, hogy a prototípus-készítésnek gyakran alábecsült árnyoldala is van az ökoszisztéma-környezetekben. Bár a Nudge gyorsabban piacra került, amikor a prototípusuk nem váltott ki komoly érdeklődést, nehézségekbe ütköztek megérteni az okokat. Rossz piacon voltak? Vagy a prototípusuk volt annyira kezdetleges, hogy nem mutatta meg az ötletben rejlő potenciált?

Ezzel szemben a Stardoc azzal, hogy mielőtt bármennyit is befektetett volna a termékfejlesztésbe, előbb mélyebben megismerte a környezetet és a felhasználók igényeit, jelentősen növelte annak esélyét, hogy egy vonzó piaci helyzetben induljon, és megértse azt a kontextust, amely a később beérkező felhasználói visszajelzések értelmezéséhez szükséges.

Milyen tehát az ideális startup módszertan?

A kutatás összességében egy alternatív folyamat megközelítést javasol a lean startup módszertan korai prototipizálásával szemben, különösen komplex ökoszisztémákban. 

1. Mély – prototípus nélküli – feltárás, generatív kutatás, majd elköteleződés: Azt javasolják, hogy a vállalkozások először prototípusok készítése helyett a piac és a felhasználói igények mély feltárására összpontosítsanak. Ez magában foglalja a potenciális ügyfelekkel folytatott interjúkat, a kollégákkal való eszmecserét, a szolgáltatási környezetek megfigyelését a problémák feltérképezését. Ezt követően, egy ígéretes product-market pár azonosítása után, a vállalkozásoknak jelentős erőforrásokat kellene eszközölniük egy működő termék fejlesztésére. A hangsúly nem a minimálisan életképes termék létrehozásán van, hanem egy olyan termék piacra dobásán, amely valódi értéket képvisel a megcélzott felhasználók számára. 

2. Irányított tanulás (directed learning): A kezdeti elköteleződést követően, ha a termék nem váltja be a hozzá fűzött reményeket, a vállalkozásoknak nem kellene elköteleződniük a kezdeti ötlet mellett, de nem szabad teljesen felhagyniuk a termékkel sem. Ehelyett a termék mélyebb megértésére kell törekedniük. Ezt a tudást felhasználva a vállalkozásoknak más/több piacon kell keresniük új lehetőségeket. 

3. Alternatívák szűkítése exkluzív logika alapján: Ez azt jelenti, hogy a piacokat különálló entitásként kezelik és az egyes piacok közötti különbségekre fókuszálnak. Például, ha több potenciális piac is van, a vállalkozás megvizsgálja, hogy melyik piacon mutatkozik a legnagyobb érdeklődés és hajlandóság a termék megvásárlására, és nem csak azt, hogy melyik a legnagyobb piac. A következő lépés az iteratív elvetés, ami azt jelenti, hogy a leggyengébbnek bizonyuló alternatívákat fokozatosan elhagyják, és az így felszabaduló erőforrásokat a megmaradt lehetőségek fejlesztésére fordítják. Ahelyett, hogy minden piacot egyszerre próbálnának kiszolgálni, a sikeres vállalkozások szűkítik a fókuszukat a legígéretesebb piacokra, és a terméküket a specifikus igényeikhez igazítják.

A tanulmány szerint tehát a sikeres vállalkozások először mély piacfelmérést végeztek, majd elköteleződtek egy konkrét termék-piac pár mellett. Ezt követően, a piaci visszajelzések és a szerzett tapasztalatok alapján szűkítették a fókuszukat a legígéretesebb piacokra és termékekre.

Mikor használható mégis a lean megközelítés?

Ahogy a cikk elején leszögeztem nem cél konkrét módszertanok megkérdőjelezése, a tanulmányból sem olvasható ki ilyen üzenet. Annál is inkább, hogy például a magyar a digitális termékfejlesztési valóságot ismerve még a lean is előrelépés lenne, ahelyett ami többnyire folyik, ami követelmények összeszedése majd gyártószalagon történő leszállítása. 

Mindenesetre a kutatás szerint a lean szemlélet és a korai prototipizálás nem minden esetben vezet kudarchoz, és bizonyos körülmények között hasznos lehet. 

Ebben a vizsgálódásban ugyebár a komplex ökoszisztémákban működő vállalkozásokra fókuszáltak, ahol a lean módszer korlátai nyilvánvalóvá váltak.  Azokban az esetekben, ahol a környezet egyszerűbb, a piac jól átlátható, a termékek kevésbé ökoszisztémában léteznek, és a visszajelzés könnyen beszerezhető, a lean megközelítés továbbra is hatékony lehet. 

Azonban a komplex ökoszisztémákban, a piac és a felhasználói igények mélyebb megértése – design és piackutatási módszerekkel – előnyt jelent a korai prototipizálással szemben.