Hogy működik a service design a gyakorlatban?

Egyre több diskurzus folyik már itthon is a service designról. Talán már a megértés is javul, de ami még jobban segíthet, ha megtekintünk néhány olyan valódi vagy fiktív példát, ami a szolgáltatástervezés felségterülete. 

Jellemzően a service design három megközelítésben szokott segíteni a cégeknek:

• Valamilyen meglévő szolgáltatás jobbá tételében, “legacy” függő szervezetek, rendszerek javításában
• Egy cég, vagy szolgáltatás teljes újragondolásában
• Vagy teljesen új szolgáltatás kirakásában, ami megfelel a humán-centrikusság elvárásainak.

Az alábbiakban mindhárom megközelítésre hozok példákat.

Ahol a service design megvalósult

A gyorséttermi service innováció

Vannak, akikben ösztönösen ott él a service designeri gondolkodásmód. Ilyenek a ma már igen megosztó vállalat, de a 20. század közepén forradalminak számító McDonald’s alapítói Dick és Mac McDonald.

1954-ben indították el az éttermüket, és rendkívül gyorsan sikeresnek bizonyult, ugyanis ösztönösen úgy gondolkodtak, ahogyan ma a service designerek. 

• Egyetlen customer szegmenst céloztak meg: Az akkori gyorséttermi gondolkodással szemben eredetileg nem mindenkire akartak célozni, hanem csak a családokra. 
• Valódi fájdalompontokra hoztak megoldást: A gyorséttermekben akkoriban a gyorsaság igencsak relatív volt, a McDonald fivérek rájöttek, hogy a customereknek nem esik annyira jól, hogy fél órát kell várni a kajára. A várakozást fél percre akarták csökkenteni. Azt is megfigyelték, hogy melyek a legkeresettebb termékek a különböző éttermekben és csak azt a néhányat árusították, csökkentve a választás terhét és gyorsítva az előállítási folyamatot. A sültkrumpli kezdetektől kiemelkedő megkülönböztető jegyük volt, aminek minőségét a burgonya gondos megválasztása mellett az tette lehetővé, hogy az olajban nem sütöttek mást, ahogyan a többi étterem. Az pedig, hogy családokra céloztak azzal járt, hogy nem árusítottak semmit, ami más szegmenseket is bevonzana (például cigit és alkoholt, ami akkoriban nem volt ritka).
• Prototipizáltak: Annak érdekében, hogy gyorsan el tudjon készülni az étel egy olajozott gépezetre volt szükségük, service design terminussal élve jól működő back stage kellett. Ennek érdekében egy teniszpályára lerajzolták a konyhát, és elbábozták hogyan működne a legoptimálisabban az étterem. 

(Érdemes megemlíteni azt is, hogy business modell innovációt is végrehajtottak, amikor elkezdtek franchise-ként működni. A franchise partnerek a McDonald’s-tól bérlik a telket, ami így folyamatos és jelentős bevételt biztosít az anyacégnek. Hozzáteszem, hogy ez az újítás már az üzleti partnerüktől, a későbbi CEO-tól, a nem annyira jófej Ray Krocktól jött.)

A taxival utazás félelmének feloldása

Aki utazott már taxival idegen városban, bizonyára jól ismeri a következő félelmeket: 

• Mennyibe fog kerülni az utazás? 
• A sofőr a leggyorsabb útvonalat választja? 
• Hogyan jelezzem elégedetlenségemet a sofőr rossz modora miatt?

Az Uber két alapítója, Travis Kalanick és Garrett Camp 2008-ban egy párizsi téli estén nem tudták feltenni maguknak ezeket a kérdéseket, mert egyáltalán nem kaptak taxit. Ezért úgy döntöttek, hogy kifejlesztenek egy alkalmazást, amellyel egyetlen gombnyomással autót lehet rendelni és a szolgáltatás választ is ad az említett összes kérdésre.

Az Uber tehát olyan célra hozott megoldást – eljutni a-ból b-be – ami az alapvető szükséglet mellett a customer pain pointjaira is fájdalomcsillapítókat biztosít. Ahogyan a service designban is az emberek elementáris céljait kutatjuk, az azokat gátló fájdalmakat és ezen ismeretek birtokában hozunk megoldást. 

A repülőtéri experience megreformálása

Az előbbi példák nem feltétlenül tipikus service design esetek, hanem design gondolkodók vízióinak eredményei. De mindenképpen akartam egy olyan példát is prezentálni, ami klasszikus service design erőfeszítések eredménye. 

Ennek megfelelően a következő sztori a Toronto Pearson nemzetközi repülőtér újragondolásáról szól, a munkahelyi kultúrától kezdődően egészen a poggyászok kezelésééig a híres IDEO design ügynökség által. Az ambiciózus cél az volt, hogy segítsenek Toronto Pearsonnak világszínvonalú utazási hubbá válni, amely  egyrészt magas ügyfél elégedettséget, másrészt biztonságot nyújthat a Covid pandémia alatt.

Az a törekvés egyébként, hogy éppen a válság alatt fogtak a transzformációba, amikor a légi közlekedési iparág kezdett meghalni egyfelől nagyon bátor, másfelől racionális lépés volt, ugyanis a kisebb forgalom mellett kevesebb kockázattal lehet tesztelni.

A cél érdekében az IDEO papírforma design folyamatot vitt végig:

• Design kutatásokat végeztek igen jelentős volumenben, a különböző reptéri szolgáltatások érintettjeivel és természetesen az utasokkal
• Co-creation workshopokon szintetizálták a tudást és ötletelték ki a lehetséges megoldásokat
• Prototipizáltak és élőben teszteltek a repülőtereken

Igyekszem összefoglalni a nagyívű design transzformáció néhány érdekesebb outputját:

• Biztonsági ellenőrzés: A journey egyik kritikus része a biztonsági ellenőrzés, amin az IDEO csapata jelentőset tudott javítani. Az utasokkal történt interjúkból megtudták, hogy az utazók tájékoztatása a biztonsági vizsgálat ideje alatt nagyban javíthatja az élményüket. A biztonsági ellenőrző pontok bejáratához a IDEO csapat táblákat tervezett, amelyek informálják az utasokat arról, hogy várhatóan mennyi ideig tart az átvizsgálás. A sorban állás során vizuálisan irányított jelzések tájékoztatják az utazókat, hogy mi vár rájuk, annak érdekében hogy gyorsabban felkészülhessenek és haladhassanak. Az átvizsgálás után egy padokkal és asztalokkal ellátott, dedikált utólagos biztonsági területet terveztek, ami teret ad az utazóknak holmijaik kényelmes rendezésére. Miután a cipők és az övek visszakerültek, táblák tájékoztatják őket, hogy hozzávetőlegesen mennyi ideig kell eljutniuk a kapujukhoz.

• Poggyász-élmény: Rendkívül nagy kihívást jelent mind működésileg, mind fizikailag zökkenőmentes poggyász-élményt biztosítani. A poggyász elveszhet, sérülhet, késhet, ezek miatt a torontói repülőtér is rendkívül sok panasszal volt kénytelen szembesülni. A kutatási munka során kiderült, hogy a kulcs a poggyászkezelőknél van. Munkakörülményeik és a felhatalmazásuk növelésével jelentősen tudták növelni a poggyászok kapcsán tapasztalt élményt. 
• Arrival experience: Az utasokkal történő interjúk alapján megtudták, hogy a Toronto Pearsonba érkezés nem a legjobb élmény. Az utazók gyakran fáradtan és/vagy késében próbálták megérteni, hogy hová menjenek, kitől kérjenek segítséget, és milyen információkat kell bemutatniuk a bevándorlási és vámügyi ellenőrzéseken. Az érkezési élmény újratervezésekor az IDEO intuitív jelzéseket és egyszerű, színkódokkal ellátott útvonalakat hozott létre, hogy felgyorsítsa az utasok áramlását – illetve, hogy az utazók és a személyzet biztonságát védje a járvány során a nagyszámú érintkezésekkel  járó interakciók csökkentésével.
• A kutatás során azt is megfigyelték, hogy függetlenül attól, az utas hazatérő kanadai állampolgár-e vagy sem, minden érkező ugyanolyan bevándorlási folyamaton halad keresztül. Ez szükségtelen várakozási időket és a határőrök felesleges leterhelését eredményezte. Kiderült, hogy az utasok 70 százaléka kanadai származású, ezért egy gyorsított sávot terveztek a kanadai állampolgárok számára, felgyorsítva az érkezési élményt minden utas számára – akár kanadaiak, akár nem –, és csökkentetve a személyzet leterheltségét. 

Egyébként a design munka során nem lehet elkerülni, hogy szervezeti transzformáció történjen, ez ebben az esetben sem történt másként, különböző workshopokkal igyekezték elérni, hogy az ott dolgozók felhatalmazva érezzék magukat arra, hogy akár kockázatot is vállaljanak annak érdekében, hogy javítsák az utazók élményét. Rendkívül tanulságos case, akit érdekelnek a részletek érdemes elolvasni a teljes, körülbelül hét oldalas IDEO esettanulmányt. 

Ahol lenne mit service designolni

Elsősorban hétköznapi customer sapkám viselve írtam össze néhány olyan területet, ahol meredek experienceben szokott részünk lenni, így a szolgáltatástervezés nagy megváltás lehetne.

Állami szolgáltatások

A magyar állam a legrégebbi és legnagyobb szolgáltató: lenne, mert sajnos általában nem service providerként tekint magára a legtöbb állami szolgáltató. Több ezer állami szolgáltatás létezik, ahol felmerül a service design létjogosultsága, például:

• Állami szolgáltatások umbrella platformja: Ha valamilyen állami szolgáltatással kerülsz kapcsolatba különböző állami szervezetek hullámzó minőségű oldalain kell átverekedni magad, hogy eljuss a célodhoz. Adja magát egy központi kiinduló pont, ahol minden állami szolgáltatási journeyn el tudsz indulni.  
• Azonosítás és okmányok: Érthetetlenül sok okmányunk van, személyi, lakcímkártya, TAJ kártya ami ráadásul egy papír, amire rányomtatják a TAJ számot. Miért kell ennyi artifact? Érdemes lenne vizsgálni hogy mire van szükség ténylegesen és mit lehetne egyszerűsíteni, összevonni, miként lehet egyszerűbbé tenni az azonosítást.
• Krízishelyzetben a megfelelő módszer a gyors, de felhasználóbarát termék/szolgálatlás fejlesztéshez: A service design eszköztárat biztosít ahhoz, hogy rendkívül gyorsan is felhasználóbarát termékeket legyen képes az állam kirakni. Azaz elkerülhetők legyenek az olyan rémálom megoldások, mint az covid oltási igazolvány alkalmazás, ami sajnos egyértelműen nem futott át semmilyen usability tesztelésen.
• Magának a Covid oltási kérdésnek a kezelése: Viszonylag jól definiálható journeyje van a Covid oltásokról való tájakózódásnak, az oltás felvételének – beleértve annak vizsgálatát, hogy kell-e regisztráció – illetve annak, hogy megnézzük milyen oltásaink vannak. Ez a kérdés eléggé organikusan volt kezelve, volt ahol hatékonyan pörögtek az oltások, de az összképet tekintve látszott a tervezettelenség, de különösképpen az állampolgári szükségletek, az emberközpontúság teljes hiánya.

Persze vannak országok, ahol a service design már meghatározó szerephez jutott, mint az egyesült királyságban a GDS, akiktől nagyon sokat lehet tanulni.

Egészségügyi szolgálatlások

A kórházi kezelések esetén a kezelés eredményessége nem csak az orvostól függ, hanem a környezettől is, ahol a beteg megtapasztalja a kezelés jó, vagy éppen rossz élményét, ezért ez egy kiváló service design terület lehetne.

A kezelés egy komplikált journey, de bizonyára vannak meghatározóbb pontjai – erre való az experience és journey mapping, hogy kiderüljön – hol érdemes lehet elkezdeni az experience javítását. Például:

• Be lehet zoomolni egy olyan valószínűleg kritikus fázisra az azonnali ellátást igénylő betegeknél, mint a mentőautóban várakozás, ahol cél lehet a beteg rémületének feloldása, az út kellemesebbé tétele. Ez egyébként elősegítené a betegek és a kórházi személyzet nyugodt találkozását is. 
• De egy “átlagos” klinikai látogatás során is az idő nagy része várakozással, űrlapok kitöltésével és nem az orvossal való interakcióval telik. Összességében az ott töltött idő körülbelül 10%-a telik el a tényleges vizsgálattal, ezért a várótermek élményének megtervezése elég fontos lehet. 
• A tájékozódás sem mellékes kérdés a betegek szempontjából. Tehát ha egy egészségügyi intézménybe megyünk külső segítség nélkül is megtaláljuk amit keresünk, esetleg eltévedünk? 
• Ha háziorvoshoz fordulunk ott is bőven van tennivaló: hogyan tudunk kapcsolatba lépni vele, és az orvos hogyan tartja velünk a legideálisabban a kapcsolatot? Továbbá, amikor megfogalmazza a tanácsait érdemes lehet vizsgálni, hogy a javaslatok, utasítások érthetőek-e, valamint kap-e  páciens írott emlékeztető anyagokat a memóriánk korlátai miatt.
• Hogyan zárul le az experience? A kezelőorvos, vagy az intézmény mikor érdeklődik, ha érdeklődik egyáltalán?

Az egészségügy tökéletes service design terep, journey alapú eszközökből kiindulva óriási tér van a fejlődésre. 

Gyógyszeripar 

A gyógyszeripar egy extrém fontos, agyonszabályozott és ellentmondásos iparágnak tűnik, ahol az emberközpontúság ironikus módon csak félig létezik.

Egyrészről a gyógyszerek természetesen extrém szigorú tudományos és szabályozói kritériumnak megfelelve sokszoros tesztelés után kerülhetnek csak forgalomba. Mégis úgy tűnik, hogy a gyógyszeripar gondolkodása, humán-centrikussága eddig terjed, ugyanis a fogyasztói oldalról nézve a transzformáció szükségessége látszik. Néhány példa:

• Egyrészt millióféle termék létezik olyan elnevezésekkel, fantázia nevekkel, amelyeket a fogyasztók képtelenek értelmezni
• A termékek leírása vagy marketing szagú, vagy éppen jogi, netalán orvosi nyelven íródott
• A betegtájékoztatók formátuma nem valami fogyasztóbarát és a nyelvezet ugyancsak rémálom
• A csomagolások környezetszennyezők, rosszul használhatók és néha egyenesen balesetveszélyesek. Bizonyos termékek, például ampullás készítmények, amiket csecsemőknek kell adni, baleseteket tudnak okozni mikor le kell törni a tetejüket.

Összességben úgy tűnik, mintha a gyógyszergyártók a journeyt tekintve addig gondolkodnának, hogy le legyen gyártva a termék és eljusson a gyógyszertárakba. Nem foglalkoznak a fogyasztói jouneyjével, ami a gyógyszer megvásárlásakor még javában folytatódik.

Egyébként ha tippelnem kellene, valószínűleg a szabályozási környezetre mutogatnak, de annak kezelése is egy kifejezetten service design típusú probléma. Egyszóval a szolgáltatástervezési gondolkodás mint egy falat kenyér, úgy hiányzik az ágazatnak. 

Prémium kereskedők, ahol a fogyasztói élmény nem éppen prémium

Amikor egy márka prémiumként pozicionálja magát, eléggé kritikus, hogy az összes érintkezési ponton és csatornán konzisztensen ez a prémiumság köszönjön vissza. Ezt nem is olyan egyszerű teljesíteni, ugyanis a vállalati silók miatt a cégek hajlamosak izolált csatornákban gondolkodni, az egyik csatornáéért az egyik, a másik csatornáért a másik szervezeti egység a felelős.

Tipikus service design feladat, hogy az ilyen cégekben elültessük és megvalósítsuk a journey gondolkodást és az élmény összehangolást.

Egy példával érzékeltetem a való életből. Működik itthon egy prémium baba termékeket forgalmazó retail vállalat. A prémiumság azt jelenti, hogy nagyon drága minden, a termékek viszont tényleg magas minőségűek. Azonban a service experience eléggé gyatra, webshopon és fizikai üzletben is értékesítenek, ahol nem annyira jön át a prémiumság:

• A boltok kinézete elavult és csúnya, rendezettlen.
• A webshop a rendelés leadása után nem kommunikál. A vásárlónak meg olyan érzése lesz, hogy „addig kellesz, amíg fizetsz”.

Összességében a szolgáltatás nem hozza a márkaígéretet, aminek orvoslása egy tipikus service design feladat lenne.