Mi az üzleti modell innováció és miért fontos?

Számos vállalat és iparág számára az innováció létfontosságú (lenne). Gyakran azonban a fogalmat csak az új termékekkel, vagy műszaki megoldásokkal társítják, holott a business modell innováció lényegesen jövedelmezőbb lehet.

Valamelyik reggel az egyik magyar gazdasági rádiót hallgattam, ahol egy meghívott szakértő igen sok variációban elmondta, hogy az üzleti modell innovációk mennyire fontosak, kkvk-nak, nagyvállalatoknak, minden cégnek. Viszont a műsorvezetők bármennyire is próbálkoztak egyszerűen nem kaptak választ az alapkérdésre a vendégtől, hogy mi is az a business modell innováció. Ez adta az ötlet, hogy elmagyarázzam ennek a területnek a lényegi elemeit.

Kiindulási üzleti modell

Ahhoz, hogy egyáltalán beszélni tudjunk üzleti modell innovációkról magunkról a business modellekről ejtsünk pár szót. Sokan kapásból rávágják, hogy ez nem más, mint a vállalat/márka/termék revenue modellje lényegében. És habár a profittermelés módja valóban integráns része, nem ez a lényege az üzleti modellnek. 

Az üzleti modell elsősorban az a terv, ami leírja, hogy egy vállalat miként teremt értéket az ügyfeleinek, hogyan juttatja el hozzájuk, és mindehhez milyen profit termelési mechanizmus társul. 

Nézzük meg egy példán, a 20. századi hírlap/magazin üzleti modellen keresztül:

• Az értékajánlatot úgy állították elő, hogy újságírók cikkeket írtak
• A rikkancsok terjesztették az újságot, azaz ez volt az érték eljuttatásának csatornája
• A revenue modell pedig, hogy hirdetők fizettek, ha meg akartak jelentetni a magazinban hirdetéseket

Mi történt a 21. században ezzel a modellel?

• Már nem feltétlenül újságírók hozzák létre a tartalmat, hanem a közösségi média fogyasztók, azaz mindannyian
• A közösségi média csatornákon keresztül szállítjuk ezt a valuet
• A revenue modell pedig itt is a hirdetés – igaz kattintás alapú -, de ezt már a közösségi média cégek aratják le

Tehát ugyan a modell tartalma változott, lényegi elemei ugyanazok: értékteremtés módja, célbejuttatása, és a hozzá kapcsolt bevétel termelés eszközei.

Ha befogadható módon akarjuk láttatni a értékcsere történetét azt többféle módon lehet elmesélni, de szerintem a business modell canvas a legjobb erre a feladatra. 

Worskhopok során is mindig el szoktam mondani, hogy ebben a vászonban nem az a lényeges, hogy minden cella ki legyen töltve, hanem elmesélje annak a történetét, hogy milyen ügyfélszegmensek milyen értéket ajánlunk, milyen csatornákon, és mindehhez milyen bevételi modell társul, továbbá miféle aktivitások és partnerek szükségesek, valamint azoknak mi a költségük. 

Az első lehetséges lépés, ha üzleti modell innovációkkal akarunk foglalkozni,  hogy a kiindulási business model canvas felvázoljuk, annak érdekében hogy legyen egy as-is helyzetképünk a modellről.

De hogy választ is adjak a fő kérdésre is, ami miatt talán olvasni kezdted a cikket, maga a business modell innovation egy meglévő üzleti modell tudatos megváltoztatása, vagy teljesen új modell létrehozása amely jobban kielégíti az ügyfelek igényeit és az üzleti célokat, mint a meglévő modellek.  

Miért kell foglalkoznunk az üzleti modell innovációkkal?

Először is jöjjön a mézesmadzag: 5 éves periódust tekintve azok a cégek akik üzleti modell innovációt hajtottak végre 6 százalékkal jövedelmezőbbnek bizonyultak, mint a csak termékeket és folyamatokat innováló vállalatok. Ugyanis a cégek jellemzően arra törekednek, hogy az “offert”, például a termék tulajdonságait innoválják és kevésbé az üzleti modellre esik a fókusz, aminek pedig ugye a megtérülése sokkal jobb.

A másik oldalról viszont van egy olyan körülmény, hogy többé a business modellre nem lehet egy statikus, és örökérvényű tervként tekinteni, arra szüntelenül olyan faktorok hatnak, amelyek bármikor felboríthatják valamely alapvető elemét a modellünknek. 

Ha a business model canvasből indulunk ki 4 nagy csoportba sorolhatjuk a hatásokat, amik folyamatosan érik az üzleti modellt:

• Kritikus trendek: Kulcs trendek, amik befolyásolják az adott területet, technológiai, innovációs társadalmi stb szinteken. 
• Piaci hatások: Kulcsfontosságú ügyfélkihívások, növekvő vagy éppen csökkenő ügyfélszegmens, változó job-ok, fájdalompontok és gainek etc. 
• Makroökonómiai hatások: Makro trendek, például a globális piaci viszonyok, erőforrásokhoz való hozzáférés változása, magas vagy alacsony nyersanyagárak etc.
• Iparági hatások: Az adott terület kulcsszereplői, versenytársak, új vagy süllyedőben lévő technológiai szolgáltatók. 

Az innovációt tehát ezen hatások felismeréséből is lehet indítani.

Voltaképpen ezt a jelenséget írja le a “netflixed” angol üzleti szleng is, ami arra utal, amikor nem várt helyről jön egy új szereplő és lényegében kivérezteti az üzletünket. Az elnevezés onnan ered, hogy a Netflix a 2000-es években elvette a videókölcsönző ipar piacvezetőjének a Blockbusternek a kenyerét több hullámban, míg végül 2010-ben ki is véreztette azt. 

A kulcs abban állt ebben az iparágban, hogy az egyik fontos ügyfél job to be done az “a szabadidő eltöltése” amire a Netflix először kipostázós DVD szolgáltatást hozott, a hagyományos videotéka lánc megoldással szemben. Később a video streaming ugyanarra a jobra egy még jobb megoldással állt elő.

Ami ennek a jelenségnek az ironikussága, hogy még maga a Netflix és lehet a netflixed jelenség áldozata: nem tudhatjuk, hogy valamilyen nem várt helyről nem lép-e be valamilyen szereplő, aki a Netflix üzleti modelljének bármely elemét jobban oldja meg.

Az üzleti modell innovációk ugyanis a legtöbb esetben nem minden elem megváltoztatásáról, hanem jellemzően valamelyik építő kockájának megújításáról szólnak. 

Az üzleti model innovációk alaptípusai

Ahogyan említettem a business modell innovációk kapcsán is a business modell canvasből kiinduló magyarázatot látom a leghatékonyabbnak – hiszen a modell minden elemét egyetlen áttekinthető helyre gyűjti – , úgyhogy ebből kiindulva vezetem le a modell innovációk típusait a Stratagyzer munkásságát követve.

A business modell canvasnak egyik jellegzetes tulajdonsága, hogy két nagy szinten írja le az üzleti modellünket: a front stage és a back stage mentén.

A canvas jobb fele a front stage azt reprezentálja, hogy az üzlet miként néz szembe az ügyféllel. Ez a szekció az innovációs körök közül a vágyottságokságól és az üzleti életképességről szól. 

A canvas bal oldala a backstage, ami ahhoz kell, hogy a jobb oldal egyáltalán létezzen. A backstage a megvalósíthatóságot pedzegeti legjobban az innovációs köreink közül. 

Az üzleti modell innovációk szempontjából mindez fontos kérdés, mert az innováció történhet a front stagen, a back stagen, vagy éppen a canvas közepén, az értékajánlatban, és persze a profit formulában is.  

Front stage innovációk

Ha a  front stagen történik az innováció az elsősorban azt jelenti, hogy radikálisan megváltoztatjuk a megcélzott ügyfeleket, és ahogyan az értéket szállítjuk számukra. 

A legalapvetőbb front stage innováció, ha új értékajánlatot adunk egy ismert ügyfél jobra. De az is ugyanide tartozik, hogy egy új, vagy még ki nem szolgált szegmensek adunk értéket, akik jelentős potenciállal kecsegtetnek. 

Ilyen üzleti modell innovációt mutat fel lényegében a Tesla Motors, akik azonosítottak egy ki nem szolgált potenciális piacot. Ezek az ügyfelek környezettudatosak, érdeklődnek az elektromos járművek iránt de nem akarnak lemondani a kényelemről a teljesítményről, vagy éppen a design terén kompromisszumokat kötni. 

Az is front stage üzleti modell innováció, ha radikálisan megváltoztatjuk annak a módját, ahogyan elérjük az ügyfeleket: vagyis olyan csatornákat keresünk/teremtünk, amit nem használtak korábban az adott iparágban. 

A Dollar Shave Club egy ide tartozó innováció, egy feliratkozós borotva előfizetés, de az érdekes benne az, hogy az addig megszokottal ellentétben nem a fizikai boltokban, hanem virálisan terjedő YoutTube videókkal és webshopjukkal érik el vásárlóikat. 

A TED eredetileg egy meghívás alapú konferencia volt, amin üzleti modell innovációt hajtottak végre. Az innováció ugyanis a TED Talksot hozta el, ami egy globális, az érdekességek iránt érdeklődő hatalmas piacot tudta elérni online. 

Az is egy – nem túl elegáns –  front stage típusú üzleti modell innováció, ha az ügyfelek számára nehézzé válik, hogy egy konkurenshez menjenek. Ilyen például a Microsoft Xbox: a konzolba és a játékokba már beruházó gamerek számára költséges a váltás a konkurens PS-re. 

Back Stage innovációk 

Ha az üzleti modell backstageben történik az innováció az azt jelenti, hogy az érték előállításának módja változik meg radikálisan. 

Az egyik nagyon erős ilyen típusú innováció a „resource castle”, amikor olyan erőforrásokra építjük az értékajánlatunkat, amit nagyon nehéz, vagy egyenesen lehetetlen lemásolni. A Waze navigációs app értékajánlata real-time forgalmi navigáció, ezt pedig egy nagyon erős sofőr közösség teszi lehetővé, akik folyamatosan szállítják önként az adatokat a Wazenek. A közösség már oly nagy, hogy az ebből adódó resource előnyt már szinte képtelenség lenne lefaragni egy új belépőnek.

Az is figyelemreméltó üzleti modell újítás volt, amit az IKEA teremtett meg. Náluk arról van szó, hogy az ügyfeleket a kulcspartnerek közé, tulajdonképpen az értéklánc részeivé tették. Ez annyit tesz a gyakorlatban, hogy mivel a bútorok lapra szereltek az tárolási kapacitást spórol meg nekik. A termékeket jellemzően a vásárlók maguk szállítják haza, de a szerelést mindig maguk végzik: ez újabb költség csökkentést eredményezett. Mindez lehetővé teszi, hogy az IKEA az értékajánlatát – bárki számára elérhető modern bútorok – az operációs költségek csökkentésével együtt tudja szállítani. 

Profit formula innovációk

A harmadik talán szintén megkülönböztethető a profit formula innováció, ami nyilvánvalóan arról szól, hogy radikálisan megváltoztatjuk a profit elérésének módját a bevételek és a költségek szempontjából.

Ha a revenuet tekintjük ilyen innováció, ami a Spotifynál is működik: a zenei katalógus ugyan free teljes egészében, de egyrészt reklámok vannak benne, másrészt a funkciók korlátozottak. A prémium Spotifyban nincsenek reklámok és több funkciót kapnak az előfizetők.

De a profit formulába a business modell canvas felépítése miatt is a költség optimalizálás kérdése is beletartozik. Az Airbnb ebből a szempontból azért egy érdekes innováció, mert azonosította, hogy a hagyományos hotelipar legköltségesebb részét az ingatlanok, a karbantartás és a személyzet teszik ki. Ezért a működésének integráns része, hogy nem hoteleket, hanem magánszemélyeket listázott be ezáltal alacsony költségen tudott üzemelni az egész ökoszisztéma. 

De természetesen ugyanide tartozik az is, ha abban innováció a business, hogy jobb árrést ér el azáltal, hogy megérti miért hajlandók az ügyfelek fizetni a legtöbbet: azaz a profitlabilitást a piaci részesedés felé helyezi. 

Az üzleti modell innováció az egyik leghatékonyabb módja annak, hogy a vállalatok kitűnjenek a versenytársaktól, és így biztosítsák a létüket, különösen a folyamatosan változó időkben, ahol a változás üteme már csak gyorsulni fog. Végső soron arról van szó, hogy egy vállalatot fel kell bontani az építőköveire, elemezni és értékelni, újra feltalálni, és más, új építőelemekkel kombinálva szisztematikusan összeállítani.