Hogyan épít a Revolut tízszer jobb terméket mindenki másnál?

Mi a közös a rakéta sebességű iterációkban, az önálló termék csapatokban és a modern fintech dizájnban? A Revolut. A brit fintech óriás nemcsak szolgáltatásaival formálja a bankolás jövőjét, hanem azzal is, ahogyan a digitális termékfejlesztésről gondolkodik.

Szerintem már években mérhető, hogy írni akarok a Revolutról. Hiszen kiemelkedő terméknek gondolom, a lakossági banki szolgáltatások jelenlegi egyik etalonjának – a Nubank mellett -, amit a bankszektorban töltött éveimben minden szempontból “szételemeztünk”, de publikusan nem igazán írtam erről még.

Ennek nem volt különösebb oka azon kívül, hogy mindig más ötletem támad éppen, amiről cikkezni akartam, vagy mert már “túl mélyen belebonyolódtam a témába” ezért nehezen tudtam röviden kiemelni a lényeget.

Most láttam egy interjút Nik Storonsky-val az alapítóval, ami megadta a kezdőlökést, és egy ötletet arra, hogy miként foghatnám meg a Revoluttól eltanulható témákat.

A hagyományos banki szakemberek egy része egyébként szerintem mind a mai napig nem érti, vagy félreérti a vállalat sikereit – ami nem csak egy banki app menő UI-al – , bár a kezdeti jellemzően pökhendi megnyilvánulások óta már helyén kezelik egyre inkább.

Erre lehet is okuk, példának okáért a Revolutnak 2023-ban 45 millió ügyfele volt világszerte, mintegy 2,2 milliárd dollár árbevétel mellett:

Ilyenformán a cég mindenképp figyelmet érdemel, mostani cikkben arra koncentrálok, hogy a Revolut applikáció minek köszönhetően kiváló termék és hogyan lesz egyre jobb, szinte minden egyes nappal. 

A tankönyvi product operating model?

Mostanában olvasom egyébként Marty Cagan Transformed című könyvét, ami arról szól, hogy tudnak átlagos – értsd az internet előtt befutott – vállalatok úgy működni, mint a tech cégek.

A könyvben az úgynevezett “product operating model”-t mutatja be, ami igazából elvek sokasága amik lehetővé teszik szervezetek számára, hogy folyamosan sikeres termékeket állítsanak elő.

Marty Cagen szerint lényegében a product operating modell arról szól, hogy következetesen olyan digitális termékeket hozzunk létre, amelyeket az ügyfelek imádnak, ugyanakkor a vállalkozás számára is értékesek üzletileg. És valóban, mintha a Revolut megfelelne ennek a definíciónak.

Továbbá azért érdemes a Revolut – és néhány hasonló techcég – működési modelljét újra elővenni és megérteni, mert valószínűleg egy ilyen adaptív szervezet nagyságrendekkel jobb esélyekkel indul a mostani AI disztruptív időszakban is.

Adatvezérelt döntéshozatal mint szervezeti alap

Ugyan sok vállat titulálja önmagát adatvezéreltnek, de kevés valód példa akad. Az egyik igazán data-driven techcég a Revolut: rájuk szinte szélsőségesen KPI-orientált kultúra jellemző. 

Storonsky az említett interjúban elmagyarázta, hogy a vállalat évente 5-6 nagy célt tűz ki, amelyeket aztán leosztanak részlegekre, csapatokra és egyénekre. A szervezet minden szintjén specifikus metrikák mérik a teljesítményt, amelyeket negyedévente értékelnek.

Ez a megközelítés teljes átláthatóságot biztosít:

• Mindenki pontosan tudja, mit várnak el tőle
• A metrikák objektív értékelést tesznek lehetővé
• A negyedéves teljesítményértékelés során nem csak a célok elérését, hanem a készségeket és a vállalati értékekhez való illeszkedést is figyelembe veszik

Az erős, KPI-alapú teljesítménykultúra biztosítja, hogy a szervezet minden szintjén egyértelmű legyen, mi számít sikernek.

Felhatalmazott, kis létszámú termékcsapatok

A termékfejlesztés kapcsán ez szinte már közhelynek számít, de szerintem mégis ki kell emelni, mert egyáltalán nem tűnik sajnos általánosan követett mintának.  

A Revolutban kereszt-funkcionális, viszonylag kis méretű termékcsapatok – squadok – vannak, amik egyfajta “ mini startupokként működnek”, saját célokkal és felelősségekkel. Ők is a “termék triós” megközelítést követik, azaz a három kötelező kulcskompetencia minden csapatban a product management, a product design és persze az engineering. 

Ráadásul Revolutnál a product manager egyúttal a csapattagok közvetlen vezetője is – line manager -, ami fontos vezetői szerepet jelent. Ez a fajta end-to-end ownership biztosítja, hogy a PM-ek valóban magukénak érezzék a termék sikerét vagy kudarcát.

A Revolut mára több ezer alkalmazottat foglalkoztat világszerte, mégis a termékfejlesztés továbbra is kis létszámú, autonóm squadokban zajlik: 2023-ban mintegy 70 különálló termékcsapatot említenek, amelyek különböző termékterületekre fókuszálnak

Fontos megjegyezni, hogy a Revolut a gyors növekedés ellenére is ragaszkodik a csapatok autonómiájához: 

“Annak ellenére, hogy a Revolut ma már egy óriási gépezet, továbbra is minden csapatot autonóm módon tartunk fenn, ami könnyebbé és gyorsabbá teszi a munkát”. 

Ez a decentralizált, empowered struktúra az egyik kulcsa annak, hogy a Revolut gyorsan tud szállítani, egyre jobbá tenni termékeit. 

Design-vezérelt, felhasználó-központú termékfejlesztés: „Deliver Wow”

A Revolut különös figyelmet szentel annak is, hogy a product design integrált része legyen a termékfejlesztésnek. Először is minden squadban dolgozik product designer, ez kötelező kompetencia.

A másik ami kiemelendő, hogy létrehoztak egy központi Design System Team-et, ami gondozza a belső design systemet, konkrétan a fejlesztők számára is hozzáférhető UI Kit komponenstárat, irányelveket, sablonokat.

Ennek köszönhetően minden termékcsapat ugyanabból a jól bejáratott építőkocka készletből dolgozik, fenntartva a mobil alkalmazás vizuális és interakciós konzisztenciáját. 

És végül, de nem utolsó sorban Revolut design döntései természetesen erősen támaszkodnak felhasználói kutatásokra és tesztekre. A designerek nem “vakon” terveznek, hanem hipotéziseket állítanak fel és ezeket valós adatokkal ellenőrzik, validálják. 

Összességében a Revolutnál a design szerepe stratégiai: nem pusztán “szép felületek rajzolása”, hanem a termék megoldások kidolgozásának és validálásának kulcseleme a product design.

Agilis szemlélet a mindennapokban

Az agilitás körüli hercehurca évek óta vita tárgya, de igazság szerint a tech cégeknél ritkán látni “papírforma” agilis működést. 

A Revolutnál sincs egy minden csapatra kötelezően ráerőltetett módszertan; ehelyett a csapatok a saját igényeiknek megfelelő keretrendszert alkalmazhatnak. Ez azt jelenti, hogy egyes csapatok sprint ciklusokban dolgoznak, míg mások Kanban jelleggel haladnak: a lényeg inkább, hogy a termékteamek iteratív és rugalmas módon szállítsanak értéket.

A cégkultúra része, hogy nagyon gyorsan mozdulnak egy ötlettől a megvalósításig: a tervezéstől a fejlesztésre kész állapotig – beleértve Nik Storonsky kezdeti jóváhagyását is – nem telik el több mint 1-2 hét. 

Vagyis egy új feature ötletének kidolgozása és stakeholderek általi jóváhagyása akár pár hét alatt lezajlik, utána pedig azonnal kezdődhet a fejlesztés. Ez a tempó csak úgy tartható, ha a csapatok nagyon fókuszáltan, agilis módon szervezik a feladataikat.

Tesztelés és visszajelzés-vezérelt fejlesztés

A Revolut az iteratív termékfejlesztés mestere, ahol a visszajelzések folyamatosan formálják a szolgáltatásokat.

Egyfelől a fejlesztői kultúra alapvetése a magas minőségű kód létrehozása. Ez nem csak szlogen – a Revolutnál a mérnökök maguk írják a különböző szintű teszteket, a unit tesztektől kezdve egészen a vizuális regressziós tesztekig. 

De természetesen nem csak automatizált tesztekkel, hanem többrétegű emberi visszajelzéssel is dolgoznak. Ahogy említettem, a Revolut kiterjedt UX research tevékenységet folytat. 

Dedikált UX-kutatók segítik a product designereket és product managereket abban, hogy mélyebben megértsék a felhasználók igényeit és viselkedését. Gyakoriak a felhasználói interjúk, megfigyelések, usability tesztek már a tervezés korai fázisában is. 

A Revolutnál tehát bevett gyakorlat, hogy hipotézis-vezérelt fejlesztést folytatnak: felállítanak egy feltevést – például “a felhasználók számára XY lépés problémát okoz” -, azt kutatással és/vagy kísérlettel ellenőrzik, majd a kapott insight alapján tervezik meg a megoldást.

Az A/B tesztelés és felhasználói kísérletek szintén szerves részét képezik a Revolut eszköztárának. Bár Storonsky állítólag abban hisz, hogy „ha igazán jó Product Manager vagy, nincs is szükséged A/B tesztre”, a gyakorlatban a cég rengeteget kísérletezik, csak rendkívül gyors iterációkban. Ha az adatok nem igazolják az eredeti koncepciót, nem ragaszkodnak hozzá mereven – azonnal módosítanak rajta.

A visszajelzés-központú megközelítés utolsó, de nem kevésbé fontos eleme az élesítés utáni monitoring és utókövetés. A Revolut fejlesztői és termékesei folyamatosan figyelik a metrikákat, és a felhasználói visszajelzéseket: ha rendellenességet észlelnek, azonnal reagálnak – szükség esetén akár a release visszavonásával is.

Ez a fajta ciklikus építés-mérés-tanulás folyamat biztosítja, hogy a Revolut termékei nemcsak gyorsan fejlődjenek, hanem valóban a piaci igényekhez igazodjanak. 

Legendásan gyors iterációk

A Revolut hírhedten gyors ütemben ad ki új funkciókat és frissítéseket – felhasználóként  is észrevehetjük, hogy szinte hetente – vagy gyakran naponta – érkeznek app frissítések.

Ennek hátterében egy nagyon hatékony “Continuous Integration/Continuous Delivery” folyamat áll, ami lehetővé teszi a fejlesztőknek, hogy a kódváltoztatások szinte azonnal a felhasználókhoz jussanak, ha kész vannak. A cég infrastruktúrája úgy van felépítve, hogy támogassa a gyors, automatizált kiadásokat a stabilitás veszélyeztetése nélkül.

Mindezen praktikák eredményeképp a Revolut a banki/fintech szektorban szokatlanul gyakori releaseket tud megvalósítani. A háttérrendszereknél a continuous deployment lényegében azt jelenti, hogy naponta többször is élesíthetnek új kódot. A mobilalkalmazások esetén – bár az app store-ok korlátozásai némileg lassíthatnak – mégis kiemelkedően gyakran jönnek frissítések.

 A “ship it” mentalitást a cég egyik alapértéke – “Get It Done” – is tükrözi: nem húzzák az időt, ha valami kész, menjen ki és teremtsen értéket.

Érdekes módon a folyamatos, apró iterációk a felhasználóknak is jobbak, erről ezt írta Marty Cagan:

„Ha őszintén törődsz azzal, hogy megbízható szolgáltatást nyújts ügyfeleidnek, akkor sokkal könnyebb biztosítani, hogy néhány kisebb változtatás megfelelően működjön és ne okozzon váratlan problémákat, mint nagy számú változtatást egyben kiadni”.

A 10X jobb termék elve

Marty Cagan gyakran ír arról, hogy a digitális termékeknél az egyik fő kérdés, hogy a megoldásod mennyivel jobban oldja meg a felhasználó problémáit mint az elérhető alternatívák. 

Ezt az elvet a Revolut is komolyan veszi, olyannyira, hogy amikor új termékeket mérlegelnek, a Revolut egyik kulcsfontosságú kritériuma, hogy 10-szer jobb-e az adott megoldás a piacon lévő alternatíváknál. Ez a magas elvárás biztosítja, hogy csak olyan megoldásokkal lépjenek piacra, amelyek valóban jelentős értéket nyújtanak a felhasználóknak.

Ezt az elvet érdemes mindenkinek megfontolnia: nem elég kissé jobbnak lenni – a sikeres termékeknek jelentősen felül kell múlniuk a versenytársakat. Vagy ahogy a Jag Duggal a Nubank Chief Product Officere mondta: légy fundamentálisan más, ne csak inkrementálisan jobb. 

Több vasat a tűzbe: termék fogadások a Revolutnál 

Az IT driven cégeket a “big bang release”-k vezetik, azaz egy lapra tesznek fel mindent, és baromi lassan fejlesztenek egy nagy terméket. Ezért aztán a kudarcok száma is elég jelentős az ilyen szervezeteknél. 

A Revolut teljesen más utat követ, mindig több fogadást tesz egyidejűleg a termékfejlesztés terén.

Az elmúlt években 27 új terméket indítottak, s ezek eredménye vegyes képet mutat. Körülbelül öt-hat termék kiemelkedően sikeressé vált, hasonló számú teljesen kudarcot vallott, míg a többség valahol a két véglet között helyezkedett el.

Ez a gyakorlat egyrészt azt bizonyítja, hogy még egy olyan adatvezérelt cégnél sem garantált minden termék sikere, mint a Revolut. Viszont a vállalat erőssége éppen abban rejlik, ahogyan kezeli ezt a realitást. 

A sikeres termékeket azonnal több erőforrással támogatják, lehetővé téve számukra a gyorsabb növekedést. Ezt az intelligens erőforrás-allokációt a gyors validációs folyamat teszi lehetővé – minden új termék teljesítményét már az első néhány hónapban alaposan értékelik, és ennek eredményei alapján hozzák meg a további befektetési döntéseket.

A sikertelenség tanulságai

A Nik Storonsky- interjú egyik legjobb része, hogy őszintén beszélt a kudarcokról is. Elmondta, hogy néha a legnagyobb várakozásokkal övezett termékek buknak el, míg váratlan sikerek születnek máshonnan.

Ez emlékeztető arra, hogy:

1. A piaci előrejelzés nehéz, még adatvezérelt megközelítéssel is
2. Fontos a gyors tanulás és a rugalmasság
3. A kudarcokat lehetőségként kell tekinteni a tanulásra

A Revolut sikere nem véletlen, hanem egy adatvezérelt, fegyelmezett és ugyanakkor bátor kísérletező megközelítés eredménye. A napjainkban zajló AI forradalomban egy hasonló szervezetnek összehasonlíthatatlanul jobbak a kilátásai, mint az IT modellt követő vállalatoknak, ahol még ott tartanak, hogy a stakeholderi igények után, nulla user perspektíva mellett világtól elzárt hónapok, évek után jönnek big-bang releasek. Eddig néha túl lehetett élni ezzel a működéssel, de az oddsok a Revolut és hasonló product operating jellegű modellt követő szervezeteknek kedveznek.