Egy 100 millió ügyféllel rendelkező startup növekedésének titkai

Hogyan lehet megszállott user központúsággal egy 30 milliárd dollár értékű vállalkozást folyamatosan fejleszteni, aminek tíz év alatt 100 millió ügyfele lesz?

A nemrégiben indított Finblend blogomon már hosszan fejtegettem a brazil Nubank sikereit. A neobank nagyobb, mint a Coinbase, a Robinhood, az Affirm, a Sofi és a Lemonade együttvéve, nemrég pedig elérte el a 100 milliós ügyfélszámot.

A Nubank növekedése ráadásul 80-90%-ban word-of-mouth-on alapszik, mely arányról gyakorlatilag bármilyen cég csak álmodhat. 

Egy ilyen vállalat esetében mindképpen találhatunk tanulságokat, ami számos – nemcsak pénzügyi területen működő –  cég elvihet magával. 

Szerencsére Jag Duggal a Nubank Chief Product Officere – aki korábban vezető pozíciókat töltött be a Facebooknál, Quantcasnél, és a Googlenél – a segítségünkre is siet ebben a vizsgálódásban, ugyanis nemrég a Lenny’s Podcast vendégeként hosszasan kifejtette a cég sikerének mozgatórugóit.

A kiemelkedően tanulságos beszélgetés legelgondolkodtatóbb részeiből csemegézek.

Stratégia: Légy fundamentálisan más, ne csak inkrementálisan jobb 

Ez a blog főleg stratégiai kérdésekkel foglakozik már egy ideje, így a beszélgetésből is számomra ezek voltak a legfontosabbak, de jelen esetben még a taktikai szint kapcsán is elhangzottak olyan gondolatok, amiket érdekesnek találtam, úgyhogy ezeket is érintem a későbbiekben.

A Nubank fundamentálisan különbözni akar, szenvedélyes customer fókusszal

A legfontosabb, amit szerintem majdnem minden vállalatnak el kellene lesnie a Nubanktól az esszenciális filozófia, ami alapja a stratégiájuknak. A vállalat ugyanis nem a fokozatos, inkrementális fejlesztésekre épít, hanem fundamentálisan akar különbözni, és ezzel az a céljuk, hogy az ügyfelei fanatikusan szeressék őket. 

A legtöbb cég úgy működik, hogy lényegében egy régi és alapvetően validnak vélt értékajánlatot ad ügyfeleinek, melyeken apró változtatásokat eszközölnek, de a fundamentumok ugyanazok maradnak, akár évtizedekig is. 

Ha a bankokat tekinted, a lakossági szolgáltatások valójában nem sokat változtak az idők során, csupán digitalizálták azokat, meg self-service módra cserélték amit lehetett.

Jag Duggal szerint az inkrementális változtatások könnyen másolhatók és nem biztosítanak tartós versenyelőnyt. Ezzel szemben a fundamentális differenciálás egy olyan egyedi értékajánlatot hoz létre, ami a versenytársak nehezen tudnak másolni. 

A Nubank sikere a banki tevékenység alapvetően eltérő megközelítésének köszönhető, ami egyebek mellett a mobil technológiára, az ügyfélélményre valamint a pénzügyi inkluzívitásra épül.

Ahhoz, hogy egy vállalat fundamentálisan megkülönböztethető legyen:

• Pontosan érteni kell az ügyfelek igényeit és fájdalompontjat
• Egyedi értékajánlatot kell létrehozni, ami ezekre választ nyújt
• Képesnek kell lenniük beváltani ezt az értékajánlatot

A Nubank egy nagyon mély ügyfél fájdalompontra tapintott rá: a brazil bankok rendkívül nyereségesek voltak, de gyakorlatilag utálták őket az ügyfeleik. 

A Nubank kultúrájának szerves része a vágy, hogy az ügyfeleik szeressék őket. És ebben valószínűleg nagyon eredményesek is, hiszen marketingre alig kell költeniük, ügyfeleik 80-90%-ban organikusan érkeznek.

Mindez annak köszönhető, hogy kimagasló termékeik, szolgáltatásaik vannak, átlagon felüli ügyfélélménnyel. 

A stratégia legyen egyszerű

A stratégiával kapcsolatban elhangzott egy másik dolog, ami reflektál arra a jelenségre, hogy valójában igazán jó stratégiája ritkán van a vállalatoknak, inkább “ambícióikkal” rendelkeznek és azokból levezetett zavaros és terjedelmes stratégiai anyagokkal.

Jag Duggal szerint nekik egyszerű a stratégiájuk – lásd fent – és éppen ez a lényeg: néha fontosabb, hogy egy nagyon egyszerű stratégiád legyen, még akkor is ha nem teljesen korrekt.

Ez egyébként egybecseng Richard Rumelt ajánlásával, aki szerint a jó stratégia egy összetett szituációt egyszerűen és érthetően interpretál.

Category design

A beszélgetés egy érdekes része, amikor a kategóriában versenyzés vs a kategória létrehozása/megújítása kérdés került szóba. Jag Duggal abban hisz, hogy új kategóriákat kell létrehozni, nem pedig a meglévőkben versenyezni. 

A Nubank ezt az utat választotta, és a siker részben ennek köszönhető: fiókokkal nem rendelkező bank ami az okostelefonok brazíliai térnyerésére épít.

Taktikai eszköztár 

Ahogy említettem taktikai ügyek kevésbé hoznak lázba manapság, ebben a beszélgetésben mégis elhangzott pár dolog, amire felkaptam a fejem. 

A fanatikusan szeretett digitális termékek kulcselemei

Láttuk, a Nubank szeretné elérni, hogy az ügyfelei fanatikusan szeressék őket. A podcastben elhangzott, hogy a termékek szintjén ehhez a következő építőkockák kellenek:

• Egyszerűség: Gondolnák 2024-ben ez már nyilvánvaló, de még mindig nem általános sajnos. Tehát a nulladik lépés, hogy  termékeknek könnyen használhatónak és érthetőnek kell lenniük.
• Öröm: Olyan termékeket kell létrehozni, amik örömmel használnak az emberek, akár meglepetést is nyújtanak. 
• Bizalom: A terméknek minden szempontból megbízhatónak kell lenniük.
• Közösség: A termékeknek elő kell mozdítaniuk a közösségi érzést a felhasználók között.

Sean Ellis teszt a product market fit vizsgálatára

Egy számomra új  módszer, a  “Sean Ellis score” kulcsfontosságú eleme annak, hogy a Nubank miként vizsgálja a product market fitet, és hoz döntéseket egy új termékbe való invesztálásról. 

A pontszám az ügyfelek megkérdezésén alapul – a termékfejlesztés alfa fázisában tippre – a következő formula szerint: „Mennyire lennél csalódott, ha ez a product megszűnne?” A válaszlehetőségek pedig a következők:

a. Nagyon csalódott

 b. Kissé csalódott

 c. Egyáltalán nem csalódott

 d. Már nem is használom ezt a terméket

Ha a megkérdezettek  több mint 50%-a rendkívül csalódott lenne, ha a termék eltűnne, akkor készen áll a bevezetésre.

Amazon press release gyakorlat

Nagyon örültem neki, hogy egy általam nagyon szeretett eszközt is megemlített Jag Duggal az Amazon press releaset, amit ők is rendszeresen alkalmaznak. Ez az egyszerű technika arra használható, hogy az ügyfél nézetet behozzuk mielőtt bármit elkezdenék fejleszteni. 

Az Amazonnál, aki innovatív ötlettel áll elő egy új termékre, annak először egy egyoldalas sajtóközleményt kell írnia.

A hangsúly az ügyfél problémán van, valamint azon, hogy a jelenlegi megoldások miért nem elég jók, és az új elképzelés miért is a jó/jobb megoldás.

Az ötletgazdáknak ilyen módon pontosan meg kell érteniük, hogy miért értékes a termék az ügyfél szempontjából és ha nem tudnak egy sajtóközleményt sem kiizzadni magukból ezen szempontok mentén, akkor a termék valószínűleg nem éri meg a befektetést. 

A siker hangsúlyos eleme a customer centrikusság

Az ügyfélhez való viszony sokféle perspektívából előkerült a Jag Duggal intejú során, de mivel a céljuk, hogy az ügyfeleik fanatikusan szeressék a Nubankot értelemszerűen ennek a customer egy központi eleme kell, hogy legyen.

Az egyik érdekes momentum egyébként egy meglepő Jeff Bezos idézet volt miszerint: „Ha vannak adatok és van anekdota is, általában az anekdota igaz.” Kvázi a kvalitatív kutatás nagyon fontos az ügyfelek valóságának megértése és ez az alapján történő innovációknak.

Elhangzott, hogy a product managereket, designereket, üzleti oldali kollégákat arra kell biztatni, hogy bármikor hívják fel az ügyfeleket és kérjenek visszajelzést.

Ez egy jó tanács, de nem helyettesítheti természetesen az igazi design kutatást és a design kutatókat. Azt más forrásból tudjuk, hogy a Nubanknak több mint 200 design rolet viselő kollégája van, köztük researcherökkel. 

A projektek ahogy a nagy könyvben meg van írva discoveryvel kezdődnek – az ügyféligények és fájdalompontok megértésére – a termékek folyamatos fejlesztése is a felhasználói visszajelzések és adatok alapján történik a productok későbbi életciklusában. 

A megfelelő vállalati kultúra elengedhetetlen

Véleményem szerint a legtöbb vállalati digitális transzformációs kezdeményezés azért nem tud sikeres lenni, mert a rendkívül volatilis időkben való boldoguláshoz a megfelelő technológia ugyan esszenciális, de azt bevezetni még mindig könnyebb, mint szolgálatói kultúrát létrehozni, ami a magas színvonalú szolgáltatások és termékek biztosításához szükséges.  

Nyilvánvaló okokból a Jag Duggal interjú során a kultúra többször szóba került, mint alapfeltétel a sikerekhez.

A Nubank vállalati értékei (nem teljesen tükörfordításban):

• Azt akarjuk, hogy az ügyfelek fanatikusan szeressék a Nubankot
• Folyamatosan challangeljük a status quot
• Erős és diverz csapatokat építünk
• Intelligens hatékonyságra törekszünk
• Gondolkodj és viselkedj tulajdonosként, ne bérlőként!

Ez több mindent jelent a mindennapokban, például azt, hogy a product managgerknek vissza kell dobniuk a rossz ötleteket, még akkor is konfrontálódniuk kell a felsővezetéssel. 

Persze mindehhez az kell – ami adott a Nubanknál – hogy a product managgereknek felhatalmazást kell érezniük arra, hogy megszólaljanak, és megtámadják a rossz ötleteket, még akkor is, ha ez azt jelenti, hogy vitákba keveredhetnek. A másik oldalról pedig a vezetőknek tisztelniük és bátorítaniuk kell azokat, akik hajlandóak visszadobni rossz ötletek. 

Általánosságban egyébként Jag Duggal elmondása szerint a Nubank felsővezetői tisztelik is azokat, akiknek világos jövőképe van, és nem félnek megtámadni a status quót. 

A végére hagytam az egyik legérdekesebb üzenetet. Számos okból például a feature factory jelenség, vagy az MVP szemlélet téves értelmezése oda vezetett, hogy sok cég közepesen, de gyakran éppen hogy működőképes, userekkel nem validát gyenge minőségű termékkel és fejlesztéssel jön ki rendszeresen. Kvázi elfogadott lett az “elég ha kész van” szemlélelet. Jag Duggal szerint a Nubank ennek az ellenkezőjére törekszik, a cél a nagyszerűség elérése és az “elég jó megoldások” elkerülése. Ez a megközelítés üzletileg is sokkal nyerőbb hosszútávon, például a termékkiválóságba való befektetés csökkenti a marketingre szükséges erőfeszítések mennyiségét is.