Mik a jelei annak, ha jó egy vezérigazgató?

Vannak-e könnyen azonosítható jellemzői egy jó vezérigazgatónak, amelyeket az alkalmazottak, ügyfelek megvizsgálhatnak a siker előrejelzésére? Roger Martin szerint ravasz kérdéssel állunk szemben, de az üzleti stratégia nagy influencerének válasza is van a felvetésre.

A CEO-k már voltak témái a blognak, egy ízben már könyv ihletés nyomán fejtegettem a legjobb CEO-k vezérelveit, azaz, hogy mi volna ideális esetben a vezérigazgatók felelőssége.

Minap egy újabb izgalmas aspektust dobott elém a világháló, miután Roger Martin írt egy telitalálat cikket arról, hogy mitől jó egy CEO. Ő egyébként a Playing to Win című, általam is már tárgyalt és kedvelt stratégiai iskola megalkotója, és az üzleti stratégia egyik legfontosabb gondolkodója, tehát általában is érdemes rá figyelni.  

Legújabb cikke annyira betalált, hogy nagyjából lefordítottam, megkommenteltem, okulásul mindenki számára, beleértve természetesen a hazai vezérigazgatók blogomra tévedő tagjait is. 

Nem extrém elfoglalt

Ha már próbáltál meetinget szervezni CEO-val, sejtheted mire gondolt Roger Martin. Ami engem illet például egy ízben egy amúgy stratégiai anyagunk megvitatását úgy három hónapig toltuk folyamatosan az egyik volt vezérigazgató peeremnek. A dolog vége az lett, hogy úgy távoztam a cégből, hogy nem is sikerült eljutni a találkozóig. 

Roger Martin szerint amikor egy vezérigazgató “őrülten elfoglalt”, az annak a jele, hogy képtelen eldönteni, mi fontos és mi nem. 

Természetesen egy vezérigazgató elfoglalt, de nem extrém módon, ha őrülten rohangál egyik dologtól a másikig az egy meglehetősen aggasztó jel. 

Jelentős időt tölt az ügyfelekkel

Ugyancsak aggasztó jel az is, ha egy vezérigazgató több időt tölt a részvényesekkel/bárki mással mint az ügyfelekkel. 

Roger Martin szerint ugyanis a vezérigazgató alapvető feladata annak biztosítása, hogy a vállalat olyan integrált döntéseket hozzon, amelyek kívánt ügyfélcselekvésre ösztönöznek, ezáltal pedig a vállalat profitot tud termelni.

Ez azt jelenti, hogy mély megértést kell kialakítani az ügyfelekről, amely lehetővé teszi olyan döntések meghozatalát, amelyek ösztönzik őket. 

Arról ír még, hogy paradox módon a részvényesekkel töltött idő nem eredményez jó dolgokat a részvényesek számára sem. Ugyanis a velük töltött idő nem segít abban, hogy a vállalat olyan integrált döntéseket hozzon, amelyek kívánt ügyfélcselekvésre ösztönöznek. Ilyen módon pedig a részvényesek sem fognak pozitív eredményeket elérni. 

Az alkalmazottak szeretik

Egy újabb érdekes észrevétel, amiről szerintem egyesek máshogyan vélekedhetnek: Roger Martin szerint a vezérigazgató nem egy asztalt csapkodó vadállat, hanem egy egészen más karakter. 

Valójában az alkalmazottaknak érezniük kell, hogy egy jóindulatú ember vezeti őket. 

Martin ezzel kapcsolatban idézi Machiavelli híres – talán hírhedt – figyelmeztetését a vezetők számára A fejedelem című művéből: „Jobb, ha félnek tőled, mint ha szeretnek, nem lehet mindkettő.” 

Kétségtelen, hogy értékes meglátások is vannak A fejedelemben. Azonban Machiavelli amikor írta ezt a művét a 16. században az egy nagyon más világ volt, háborúzó fejedelemségekkel és királyságokkal. A modern üzleti élet is kemény, de szerencsére nem vérontással működnek a vállalatok. 

A fentiekkel szemben a mai munkavállalóknak hinniük kell a vállalatok ügyében. Ahogy Peter Drucker írta a Management Challenges for the 21st Century című művében, a modern tudásmunkásnak több közös vonása van egy jótékonysági szervezet önkéntesével, mint egy klasszikus órabéres munkavállalóval.

Ahhoz, hogy a munkavállalók valóban higgyenek a vállalatuk ügyében, szeretniük kell a vezetőjét. Ennek logikus előfeltétele, hogy az alkalmazottak legalább viszonylag közel legyenek a vezérigazgatóhoz. 

Persze egy nagyvállalatnál a vezérigazgató nem találkozhat minden egyes alkalmazottal, de a cél az kell legyen, hogy a lehető legkevesebb fokú elválasztás legyen, amennyire ez gyakorlatilag megvalósítható.

Az érme másik oldala, hogy a CEO-nak  őszintén kedvelnie kellene a szervezet embereit: ezt pedig nem lehet megjátszani, mert az alkalmazottak érezni fogják.

Egyetlen perc alatt el tudja magyarázni a vállalat stratégiáját

Egy kulcsfontosságú pozitív jel, ha a vezérigazgató kevesebb mint egy perc alatt el tudja magyarázni a vállalat stratégiáját – ami gyakorlatilag egy elevator pitch-nek felel meg. 

A túl bonyolult stratégia bár nagyon gyakori, valójában a rossz stratégia egyik jellemzője. 

Tehát ha a CEO villámgyorsan vázolni tudja a cég stratégiáját az egy nagyon jó jel, mert egy olyan üzleti stratégia, amelyet a CEO ilyen egyszerűen gyorsan tud megfogalmazni, lehetővé teszi és felhatalmazza a vállalat alkalmazottait arra, hogy a stratégiával összhangban lévő döntéseket hozzanak a mindennapokban. 

Ha  a vezérigazgató egyetlen perc alatt el tudja magyarázni a vállalat stratégiáját, akkor valószínűleg minden alkalmazott képes erre. Roger Martin felidézte egy befektetési alapkezelő cég milliárdos alapítóját, aki valahányszor meglátogatta a szervezetét, büszkén kérte meg bármelyik véletlenszerűen kiválasztott alkalmazottat, hogy mondja el a vállalat stratégiáját, majd rámutatott, hogy az összes válasz azonos volt. 

Ha egy vezérigazgató nem tudja elmagyarázni egyetlen perc alatt a stratégiát, akkor valószínűleg a vállalatnak nincs is ilyen egyértelmű stratégiája, és ami van helyette az nem elég világos ahhoz, hogy irányítsa az alkalmazottak cselekedeteit.

Felismeri, hogy az üzlet valószínűségi, nem determinisztikus játszma

Roger Martin CEO-kra vonatkozó jó jeleiből ez volt az egyik kedvencem. 

Emberként belénk van kódolva, hogy bizonyosságra vágyunk, de idővel jó esetben elfogadjuk, hogy teljes bizonyosság nincs a való éeltben. Felsővezetőként pláne vezérigazgatóként ez még nehezebb kérdés. 

Martin szerint egy jó vezérigazgató is felismeri az üzlet – és általában az élet – sztochasztikus természetét.

Az üzleti és a való életben is kevés dolognak van 100%-os vagy 0%-os valószínűsége. Ennek ellenére sok vezérigazgató  determinisztikusnak tekinti az üzletet, ahol az élet véletlenszerű természetét meg lehet regulázni. Vagyis azt gondolják, hogy “valami X-et teszünk, amitől jogos elvárni, hogy pontosan Y legyen az eredménye”.

Az ilyen CEO-k ezen a torz szemüvegen keresztül látják a terveket és a beosztottak döntéseit is. „A terveink szerint ha X dollárt költünk erre a kezdeményezésre, az Y dollár többletnyereséget fog generálni”. Ha nem pontosan Y dollárt termel, akkor valaki hibás lesz a „tévedésért”.

Csakhogy mivel az alkalmazottak pontosan tudják, hogy az élet valószínűségi jellegű, ha a vezérigazgató ragaszkodik a determinisztikus cselekvéshez, az alkalmazottak hatalmas puffereket fognak beépíteni minden egyes tevékenységükbe. 

Például minden tervet úgy állítanak be, hogy a valószínűségi tartomány szélsőségesen alacsony végén produkáljon eredményt. A vezérigazgató csodálkozni fog, miért nem vált be a terve és soha nem jön rá, hogy ennek gyökere a saját determinisztikus gondolkodásmódja.

Ehelyett egy jó vezérigazgató jellemzője a valószínűségi gondolkodásmód, amely összhangban áll azzal, ahogyan a világ valójában működik. Vagyis elfogadja, hogy minden rendszer egy bizonyos fokú változékonyságon belül tud csak eredményeket produkálni.

Így meg kell határozni az adott rendszer természetes változékonyságát – a kontrollhatárokat – és amíg egy eredmény a kontrollhatárokon belül van, az eredmény jónak tekinthető. Még ha az eredmény negatív is lesz, de a kontrollhatáron belül mozog, hiba lenne elkezdeni a rendszer módosítását, mivel az eredmény a várható változékonyságon belülre esik. 

Az ilyen valószínűségi gondolkodásmóddal rendelkező vezérigazgató olyan szervezetet fog irányítani, amely összhangban tud működni azzal, ahogyan a való világ is működik, ahelyett, hogy egy irreális determinisztikus elképzeléshez igazodna.