Hogyan készíts győztes stratégiát?

Minden szervezet jó stratégiát szeretne találni magának. Azonban nincs szükséged száz oldalas tervre, a győztes stratégia akár öt kérdés megválaszolásával is megszülethet.

Az előző cikkben a kihívás fókuszú stratégiát mutattam be Richard Rumelt munkássága alapján. Ezúttal egy olyan irányzat lesz terítéken, ami közelebb áll a versenystratégiák világához, de sok elemében mégis hasonló a Rumelti megközelítéshez. 

A cikk alapja a Playing to Win című könyv, amit Roger Martin írt, aki napjaink egy másik és amúgy kifejezetten aktív stratégiai gondolkodója. A könyvvel amúgy meglehetősen küzdöttem, a gondolkodásmód amit kifejt hasznos és használható, nekem személy szerint csak a Procter & Gamble túlsúlya okozott nehézséget, ami elég távol áll az érdeklődésemtől.

Ez viszont semmit sem von le a mű értékéből, akárcsak a Good Strategy Bad Strategy esetében úgy a Playing to Win-nél sem értem teljesen, hogy miért nem jelent meg a könyv még magyar fordításban.

Olybá tűnik a magyar nyelven elérhető üzleti stratégiai szakirodalom megállt Michael Porter műveinél, pedig a stratégia jelentősége azóta csak nőtt. Remélem, hogy ez nem áll közvetlen összefüggésben a magyar üzleti kultúra fejletlenségével, de bármi legyen is az ok, a könyv magjának megosztása a jelen cikk révén remélhetőleg hasznára válik az itthoni döntéshozók számára is.

Mi az a versenystratégia?

A klasszikus – Michael Porter nevével fémjelzett – versenystratégia olyan elvek és tevékenységek összessége, amelyeket egy vállalkozás alkalmaz annak érdekében, hogy versenyelőnyt szerezzen a piacon. 

Ez a megközelítés azért érdekes a téma szempontjából, mert a Playing to Win szerzője Roger Martin az említett Michael Porter tanítványa volt, ezért filozófiájára nagyban hatott, de persze tovább is fejlődött az idők során, többek között a design thinking is befolyásolta gondolkodásmódját. 

Roger Martin szerint a stratégia döntések meghozataláról szól, annak érdekében, hogy nyerjünk a piacon. A győzelem érdekében bizonyos dolgokat választani kell mások ellenében. 

Ebben a megközelítésben a jó stratégia a nyerés szándékával indul, azaz nem a túlélésre, vagy pusztán a piacon való részvételre épít.

A stratégia nem egy terv

Érdekes, hogy a stratégia alkotása lényegében magukat a választásokat, döntéseket jelenti az adott kihívásra Roger Martin megközelítésében, nem pedig a klasszikus „stratégiai tervezést”.

A gondolatban van igazság, hiszen az semmiképpen sem szerencsés, ha a „stratégiai tervezés” egyet jelent egy statikus 100 oldalas doksival, amit egy hosszú hónapokra nyúló folyamat eredményeként egy drága tanácsadó cég prezentál, majd távozik a színről.

Ugyanakkor felhívnám a figyelmet arra, hogy a design gondolkodásban mindig a discovery az első lépés – különösen, mert a customer valóság értése az esetek 99%-ban hiányos – úgyhogy a megközelítésből nem következik, az ügyfél kutatás, vagy design research kihagyható elem lenne. Viszonylag hamar sort kell keríteni az exploringra, még ha meg is előzi néhány helyzet megismerő workshop.

A győztes stratégia öt kérdése 

Az viszont hasznosítható keretrendszer, hogy győztes stratégia Roger Martin szerint  öt kérdésre adott koherens válasz összessége. 

Győzelmi törekvés

Az első kérdés, hogy mi a győzelmi törekvésünk? Ez pedig az ok, amiért az adott szervezet, vagy business unit létezik, a vezérfonal, ami meghúzódik minden döntés mögött. 

Ezzel kapcsolatban két dolgot lehet kiemelni:

• Az ambíciókkal kapcsolatban az ajánlás, hogy a pénz helyett az emberekre kell fókuszálni. Azaz a fő kérdés, hogyan fogja a legnagyobb értéket teremteni az ügyfelei számára az adott szervezet. Máshogyan fogalmazva a fókusz, hogy milyen formában nyer végül az ügyfél.
• Ugyanakkor a győzelmi ambícióknak általában van egy kompetitív dimenziója is, azaz tudni kell, hogy kivel versenyzünk. A kompetitorok lehetnek ugyan közvetlen versenytársak is, de olyan szereplők is, akikre elsőre nem gondolnánk. 

Akár egy misszió lehet kiindulási alap, ergo győzelmi törekvés vállalati szinten, amennyiben az egy jó küldetés. A Nike missziója elég jó győzelmi szempontból is:

Küldetésünk, hogy inspirációval és újításokkal segítsük a világ összes sportolóját*.

*Ha van tested, akkor sportoló vagy.

Ez a misszió az ügyfélből indul ki, és azt fogalmazza meg, hogyan teremt értéket az embereknek. 

Hol játszunk? 

A második attribútum a játéktér,  vagy harcászati logika szerint a csatamező. A hol játszunk és azt követő kérdés a hogyan győzünk a stratégia szíve lényegében. 

A hol játszunk kérdés azt a játékteret definiálja, ahol elérhetjük a törekvéseinket, például adott ügyfél szegmensben, csatornán, termék kategóriában, földrajzi területen.

Viszont a játéktér kapcsán azt is érdemes kijelölni, hogy hol nem játszunk. Ha mindenhol megpróbálsz egyidejűleg játszani, akkor túlságosan szétforgácsolod az erőforrásaidat, és végül minden szegmensben alul fogsz teljesíteni. 

A csatatér megválasztásában az ügyfél megértés megkerülhetetlen előnyt biztosíthat:

“A P&G mindig az ügyfél megértésével kezdi a munkát, és kutatásokat végez, hogy azonosítsa, kik is az ügyfelek valójában és mire van szükségük. A cél a megoldható problémák feltárása, ami nagy ötletekhez vezethet amelyek meghatározzák, hol játssz.”

A játéktér kapcsán azt is fontos szem előtt tartani, hogy amikor lehet, el kell kerülni egy erős versenytárral való szembeszállást, vagy a több csatában való részvételt. Ami a versenyhelyzetet illeti azt mondja Roger Martin, ha harcolni kell először a leggyengébb versenytársat kell kiütni. 

A legfontosabb összességében, hogy egyidejűleg egy csatát szabad csak megvívni. Az ügyfeleket illetően is hasonló fókuszra van szükség:

“Ha arra törekszünk, hogy minden ügyfelünket kielégítsük, az általában azt eredményezi, hogy mindenki gyengén lesz kiszolgálva.”

Hogyan győzünk?

A következő attribútum szoros kapcsolatban áll az előzővel. Azt követően, hogy ki van jelölve a játéktér, megválaszoljuk, hogyan fogunk nyerni, kvázi ez a siker receptje.

Nem a sikeré persze általánosságban, hanem annak a sikere, ahogyan a kiválasztott játéktérben nyerni fogunk.

Ez magában foglalja az erősségeket és értékajánlatot, amelyek együttesen biztosítják a versenyelőnyt, amely a választott játéktéren való győzelemhez szükséges.

Versenykörnyezetben két alapvető módja van a nyerésnek.

a) Az egyik az alacsony költség stratégiája.

A low-cost stratégia azt jelenti, hogy a költségstruktúrád jobb, ezért jobb árat tudsz biztosítani mint a konkurencia. Gondolj a fapados légitársaságokra például Wizz Air, Ryanair:

• Az a-ból b-be juttatás fundamentumát biztosítják csupán 
• A repülőterek ahová érkeznek, kicsik és messze vannak mindentől, így viszont nagyon alacsonyan tudják tartani a költségeket
• Az utasok élményével nem foglalkoznak

Összességében az árral versenyeznek egymás között.

Ami egyébként a nagy trükk még a modelljükben, amit egyesek úgy is hívnak, hogy a “minden extra” modell. Vagyis az alapszolgáltatás keretében kapsz valamilyen nagyon alapszintet, ha mégis valamit igénybe vennél ezen felül, van rá lehetőség, de csak busás felárért cserébe. Ez rendkívül jövelemezővé teszi, „megkoronázza” a fapados modellt.

b) A másik győzelmi mód a differenciálás.

A differenciálás azt jelenti, hogy hasonlóak az áraid a konkurenciához, vagy estenként magasabbak is, de nagyobb az ügyfeleknek szállított érték. 

Differenciálásra példa a kifli.hu. Eredetileg egy speciális szegmenst céloztak be, a fiatal családokat, akik jó módúak, számukra a jó minőségű élelmiszerek szállítást vállalták néhány órán belül. Az experience kiemelkedően fontos volt, cserébe drágább is volt az átlagnál a szolgáltatás. 

Kissé már elmozdultak az árverseny felé, ami jelzi, hogy a low-cost vs differenciálás egy skála is lehet. Mégis viszonylag ritka eset, hogy a két megközelítés keveredik, és a kifli.hu esetében is kérdéses még, hogy egy alapvetően differenciáló stratégiát követő márka esetében mennyiben tud működni az árverseny felé történő elmozdulás.

A differenciáló stratégiához ugyanis nagyon más kell, az a szervezet tud nyerni ezzel a módszerrel, akinek a mindenek feletti célja az ügyfél boldoggá tétele.

Szükséges tevékenységek? 

A képességek azok a tevékenységek, amik életre keltik a hol játszunk + hogyan győzzünkben meghozott döntéseket. Máshogy fogalmazva azok a képességek, amik támogatják a versenyelőny megszerzését.

A képességek és tevékenységek együttesen egy rendszert alkotnak – amit acitivity systemnek neveznek – , amely három tulajdonsággal rendelkezik a győztes szervezetekben: 

• Megvalósítható: A rendszernek megvalósíthatónak kell lenni a rendelkezésre álló képességekkel. 
• Megkülönböztethető: Egyedi annyira, hogy megkülönböztethetők legyünk a konkurenciától.
• Védhető: A konkurencia ne tudja lemásolni. 

A sikeres stratégiához arra van szükség, hogy mélyen értsd az ügyfelet, és felépíts egy – nem replikálható – egyedi rendszert, amivel a legjobban ki tudod szolgálni az igényeiket. 

Management rendszerek? 

Az utolsó kérdés, amire választ kell adni, hogy milyen rendszerek támogatják a képességek beváltását?

Ebbe beletartoznak a folyamatok, struktúrák, szabályok. S csak ez után jön a mérés, a siker definiálása, ami meghatározza, hogy jó úton haladunk-e.

A Playing to Win framework a gyakorlatban

Roger Martin korábban tanácsadóként dolgozott a P&G-nél, és a Playing to Win szerzőtársa  Alan G. Lafley a vállalat korábbi CEO-ja. Hosszú időn keresztül dolgoztak együtt különböző a vállalatot érintő stratégiai kihívásokon, a könyvben szereplő és fent bemutatott framework pedig kvázi a közös munkájuk és tanulásuk eredménye. 

Ezért a könyvben szereplő  példák is P&G-ből érkeztek, az egyik, amit hosszasan fejteget a könyv, az  Oil of Olay esete, ami a Procter & Gamble egyik bőrápoló márkája. 

Egy szépségápolási termék, amit a 90-es években kicsit gúnyosan idős nénik arckrémjének is hívtak. Ennek a megbélyegzésnek volt is alapja, mert tényleg kizárólagosan ötven felettiek, illetve még idősebbek használták, ami azt jelenti, hogy öregedett az ügyfélkör erősen. 

Egy eléggé stagnáló, pénzügyileg mérsékelten sikeres termék volt, alacsony árréssel. 

Ugyanakkor kiderült, hogy a szépségápolás területén a bőrápolás a legnagyobb és legjövedelmezőbb kategória – 50 milliárd dolláros üzlet világszerte. A procter nagyon szeretett volna nagyobbra nőni ebben a szegmensben, és úgy gondolták, hogy az Oil of Olay-ből kell kiindulni. 

Miként lett ebből egy világsiker, ami ma is egy nagyon erős termékcsalád, Olay néven? Ezt a példát eléggé részletesen fejtegetik a könyvben.

• Győzelmi törekvés: Az egyik vezető bőrápoló márkát szerették volna létrehozni belőle globálisan, ami bebetonozná a beauty care üzletágukat. 
• Játéktér: A korábbiakban az 50 év feletti nők voltak a célcsoport, akiknek elsődleges gondjuk a ráncok elrejtése, csökkentése. Az új stratégiában a játéktérben elmozdulást hajtottak végre, ugyanis elkezdtek jobban összpontosítani azokra a 35–50 év közötti nőkre, akik már az öregedés első jeleit tapasztalják, ráncok, de szárazabb bőr formájában is. Kutatásaiból ugyanis kiderült, hogy már 30-as éveikben elkezdenek emiatt aggódni a nők, nem pedig később, ahogy addig gondolták. Ennélfogva a versenytársak nem célozták meg őket, most az új Olay náluk akart nyerni. 
• Hogyan győzünk:  Egyrészt olyan termékkel kellett kijönni, ami segít a ráncok eltüntetésében. Másrészt valahogyan prémiumabbá kell tenni, de úgy hogy ne veszítsék el a mass markeret. Ezért nagyon sokat kísérleteztek az értékesítési csatornákon, a csomagoláson és az áron is. Azaz egy olyan prémium szerű terméket akartak, ami elérhető a megszokott csatornákon. 
• Szükséges képességek: Az egész modell alapja egy fontos képesség, az ügyfél értés. Ugye megértették az ügyfél igényt és ezek mentén mentek tovább. Az Oil of Olay egy régi termék volt, fel kellett éleszteni a K+F tevékenységet, hogy választ adjanak a felfedezett ügyféligényre, ami ugye a 35 feletti nőknek valamilyen megfizethető ránc elleni krémet kellett fejleszteni. Aztán kellett sok partnerség is, pl a terjesztőkkel, hogy a legjobb helyeken tudják értékesíteni a cuccot. 
• Végül kellett a stratégia működéséhez szükséges partneri rendszert üzemeltetni, talenteket bevonzani és megtartani, ügyfél visszajelzések kezelésére rendszert működtetni etc.

Az Olay márka ezen stratégia eredményeként hatalmas siker lett, 2,5 milliárd dolláros üzlet, ami folyamatosan 10-15 százalékkal növekedett egy évtizeden keresztül, és ma az egyik legnagyobb bőrápoló márka.

Vállalati és a divízió szintű stratégiák

A Playing to Win öt kérdése kétségtelenül elvezethet eredményes stratégiákhoz, azonban akkor bonyolódik meg a kép, ha egy nagyobb organizációról beszélünk, mert esetükben business unitok sokasága létezhet, esetleg egy baromi nagy portfólió köré rendeződve. 

Míg egy kisebb cégnek egyetlen stratégiája, vízesése lehet, addig egy nagyvállalat vélhetően több stratégiával rendelkezik.

Ekkor a vízesések csúcsán a vállalati szintű stratégia áll, ami nyilvánvalóan sokkal átfogóbb és megbontatlanabb szintet képvisel, mint az alatta lévők.

A vállalati stratégiák alatt tehát a különböző business unitoknak, divízióknak is lehet stratégiája, amik sokkal dinamikusabbak szoktak lenni.

A rétegek elsősorban a képességekkel és a management rendszerekkel kapcsolódnak. Például az egyes képességeket más részlegek is igénybe tudják venni a stratégiájukhoz és éppen így jönnek létre a leutánozhatatlan képesség kombinációk a vállalat szintjén.

Ez felértékeli annak fontosságát – ami némileg egybevág Richard Rumelt tanácsával is – hogy a stratégiát világosan és egyértelműen kell kommunikálni a szervezet valamennyi szintjével. Ez ugyanis az alapja annak, hogy a business unitok is megfelelő divizió szintű stratégiákat tudjanak alkotni (nem beszélve arról, hogy vitatható a régi megközelítés, miszerint az üzleti stratégia megalkotása a felsővezetés kizárólagos hatásköre, de legalábbis a design minden perspektívát beemelő mindsetével nehezen összegyeztethető).

A procter például így összegezte a vállalati stratégiájuk három témáját:

• Az ügyfél a főnök
• Növeld a szakadékot az értékszállítás és az érték szállításának költsége között
• Nyerd meg a két döntő pillanatot: amikor az ügyfél először találkozik a termékkel az üzletben, és amikor először használja.

A stratégia az ügyfelekkel kezdődik

Van ennek a Roger Martini stratégiai iskolának egy eleme, ami különösképpen figyelemreméltó.

Ez pedig, hogy Martin visszatérően azt mondja, hogy az ügyfélből kell kiindulni, ez a jó stratégia alapja. Ez biztosítja ugyanis a versenyképesség magját, hogy jól megismert ügyféligényre szállítasz valamilyen valid értékajánlatot.

Számos példa van az ügyfélből kiinduló stratégiára, például  az előbbi Olay ügy is ilyen volt, ahol a stratégia irányát nagyban az ügyfél insightok határozták meg, hiszen az alapján megváltozott a stratégiában a játéktér és ehhez mérten lett kialakítva a győztes stratégia. 

Emellett több más példa felbukkan a könyvben, ami ezt az ügyfél fókuszú stratégiai kiindulási alaptézist erősíti, ezek közül kiemelnék egyet, amit tanulságosnak gondolok. 

Általában a cégfelvásárlások és beolvasztások nem szoktak jól sikerülni. 2005-ben a procter megvette a Gillette-t, ami mégis sikeres fúzió lett végül. Összességében a Gillette törekvései összhangba kerültek a P&G ambícióival, a Gillette-ben pedig jól tudták használni a procter képességeit. 

Tulajdonképpen a Gillette növekedési ambícióihoz bizonyos képességekre volt szükség, ami az idáig nem feltétlenül volt meg, míg a procter fel nem vásárolta őket. Az egyik ilyen törekvés volt, hogy a fejlődő országokba akartak betörni, de nem igazán érették az ottani fogyasztói igényeket. 

Ezúttal a megszokott piackutatások kutatások helyett a Gillette csapata a P&G megközelítését követte, és kutatóit két hétre Indiába küldte, hogy – a design kutatások megközelítését követve terepkutatásokkal megértsék az indai férfiak borotválkozási szokásait. 

Meglepődtek, amikor megtudták, hogy a legtöbb indiai férfi forró víz helyett csupán egy kis csésze hideg vízzel borotválkozott. Ez pedig a Gillette Guard nevű borotva megalkotásához vezetett, ami egy egypengéjű borotva és az amerikai árak egytizedének megfelelő árban értékesítették. Óriási siker volt Indiában. 

Ennek az ügyfélből kiindulásnak azért is van értelme mert a verseny a termékek és a szolgáltatások között zajlik – nem pedig a cégek között – a fogyasztó választ, olyan terméket és szolgáltatást, ami kielégíti a szükségletet. 

Úgy is mondhatnánk a verseny a fogyasztók valóságában – a fogyasztók körül –  történik gyakorlatilag, ezért még a verseny stratégiában is igaznak tűnik a gondolat, hogy a stratégia alapja az ügyfél. 

A rossz stratégia esetei

Akárcsak Richard Rumelt a Good Startegy Bad Straegy-ben úgy Roger Martin is foglkozik könyvében a rossz stratégia eseteivel. 

• A “mindent csináló stratégia”: Döntéshiány, azaz „minden prioritás”. Azért hiba, mert a stratégia döntések választások meghozataláról szól. Ha valami mellett dönteni kell az csak úgy lehetséges, ha lemondunk valami másról.  
• A Don Quijote stratégia: A legerősebb versenytárs megtámadása. Ezzel ideális esetben olyan ellenfelet kell választani, akivel szemben van esély nyerni. 
• A Waterloo stratégia: Többfrontos háború vívása egyidejűleg. Ha ezzel próbálkozik egy szervezet, akkor mindenben gyengén fog teljesíteni.
• A „mindenkinek valamit” stratégia: Az összes fogyasztói vagy csatorna- vagy földrajzi vagy kategóriaszegmens megragadásának kísérlete egyszerre. Az értékteremtéshez arra van szükség, hogy választani kell valakiket kiket kiemelkedően jól szolgálunk, a többiek miatt pedig nem kell aggódni.

Roger Martin szerint a stratégia döntések meghozataláról szól, annak érdekében, hogy nyerjünk a piacon. A győzelem érdekében bizonyos dolgokat választani kell, mások ellenében. A Playing to Win öt stratégiai kérdésnek megválaszolása egyenként még nem feltétlenül nehéz, az igazi kihívás abban áll,  hogy a válaszok szinergiát alkossanak egymással.