Miért olyan sikeres az Aldi és a Lidl?

A kiskereskedelmet egyelőre talán nem is az e-commerce, hanem két német kereskedő forgatta fel. Az Aldi és a Lidl láthatóan a hatékonyság mesterei, de sikerük igazi titka a hard discounter business modell körül keresendő.

Pár hónappal ezelőtt olvastam egy cikket a kiskereskedelmi vállalkozások forgalmáról, ami azt taglalta, hogy a Lidl közel 1200 milliárd forintos forgalmat ért el tavaly, ami 4,5-szeres növekedés a tíz évvel ezelőtti szinthez képest. 

Bár sejettem, hogy sikeres a vállalkozás, de meglepett, hogy ennyire. Gondoltam ér egy misét, hogy mi áll a Lidl és a teljesen azonos üzleti modellt követő Aldi sikere mögött, úgyhogy elkezdtem visszafejteni a modellt a rendelkezésre álló szerencsére tetemes mennyiségű forrás alapján. 

A sikerek mögött álló mozgatórugó a hard discounter business model, amit lényegében az Aldi talált fel, és egyetlen érdemi versenytársa itthon a Lidl is egy az egyben követ. 

Hard Discounter Business model

Az Aldi és Lidl célja nagyon egyszerű: a legjobb áron kínálni jó minőségű terméket. Szerintünk a kiskereskedelem matematikája szintén nem különösen komplikált, ha az árkülönbség elég nagy az élelmiszerboltok között a vásárló a diszkont üzleteket fogja választani. 

Versenystratégiai szempontból a kiskereskedelemben tehát nem a differenciálás, hanem elsősorban a low-cost modell működik jellemzően, az nyer, aki a legjobb árat tudja adni. Ennek elérésében tűnik nagyon eredményesnek a Lidl és Aldi által is követett hard discounter business modell. 

Ezek a cégek arra törekednek, hogy jó áron jó minőséget biztosítanak, bár ennek bevezetése okozott bizonyos nehézségeket egyes országokban. A diszkont modellhez kapcsolódott egyfajta nem feltétlenül kedvező percepció: sok vevő azt gondolta az alacsony árak alacsony minőséget is jelentenek. A Lidl és Aldi tehát az évek során ennek a percepciónak a feloldásán is sokat dolgozott, és a modell lehetővé is teszi számukra, hogy jó minőséget biztosítsanak megfizethető áron. 

A hard discounter business model témájának megértéséhez sokat segített a Retail Disruptors című könyv, ami a következő módon ábrázolja a modellt: 

Forrás: Retail Disruptors, Jan-Benedict Steenkamp, Laurens Sloot

A hard discounter business modell elemei:

  • Nagy volumenű értékesítés kis termékkínálattal
  • Ellenállhatatlannak tűnő ár-érték arány
  • Magas jövedelmezőség
  • Üzlethálózat gyors bővítése
  • Egyedi márkaélmény (ami a plusz egy, mert a fenti modellhez tettem hozzá kiegészítésképpen)

Ezek a komponensek együttesen rendszert alkotnak, kölcsönösen támogatják egymást, létrehozva a hard discounterek sikerének igen eredményes ciklusát.

És mivel rendszerről beszélünk, a kiskereskedő versenytársak hiába is próbálják meg egyik-másik elemet másolni, azok együttesen hozzák létre az Alidi-Lidl jellegű cégek számára a versenyelőnyt. 

Nagy volumenű értékesítés kis termékkínálattal 

A kis termékkínálat trükkje

A modell alapvető  eleme, hogy a kínálat egészen szűkös, mindössze 1000 – 2500 árucikk, szemben a többi szupermarket 25 – 40 ezres készletével. Mindez jelentősen kisebb raktározási terhet jelent, ezáltal kevésbé költséges üzemetéssel jár. 

Persze ennek átütéséhez is idő kellett, mert kezdetben nem volt egyértelmű a vásárlók számára, hogy a Lidlben le lehet bonyolítani a heti bevásárlást, hiszen jóval szűkösebb a termékkínálat. Azonban a választási lehetőségek száma nem arányos a vásárlási kedvvel feltételnül. 

Az ásványvizek példáján keresztül nézzük meg ezt a kis termékkínálat jelentette órási előnyt. Ha megkérdezed az embereket, hány féle ásványvizet vásárolnak – már ha nem csapvizet isznak – azt fogják válaszolni, hogy maximum két fajtát. 

Ha ellátogatsz egy hipermarketbe, 40 vagy 50 féle vizet találhatsz. Elégg bizarr ez valahol, mert ugyanaz a víz, esetenként ugyanattól a márkától, néha négy-öt különböző méretben, sárga címkével, rózsaszín címkével vagy bármi mással, mindenféle variációban jelenik meg.

A probléma, hogy a szélesebb ásványvíz kínálat több teret igényel, több függést a gyártóktól, több tárgyalást, több embert. Extra helyre van szükség, nem csak az üzletben hanem a raktárban is, mindez jelentősen növeli a költségeket, pedig még csak az ásványvizekről beszélünk. 

A Lidl azt mondja, hogy nálunk ugyan csak 5-6 féle ásványvíz közül választhatsz, viszont a legolcsóbb áron kapod meg.

Ráadásul csak egy raklapon rakják ki az ásványvizet, nem pakolják ki polcokra, ami óriási spórolást jelent a humán erőforrások tekintetében, ami tovább erősíti a modell rendkívüli költséghatékonyságát.

Mikor nyerő a limitált választék a vásárlóknál?

A széles termékkínálat a választás paradoxonához vezethet, esetleges megbánáshoz, vagy éppen halogatást eredményezhet. Persze ez nem mindenkire igaz. A Retail Disruptors című könyvben több kondíciót említenek, amelyek fennálása esetén a limitált választék lehet a nyerő stratégia, különösen az alábbi három esetben: 

– Ha a vásárló időnyomás alatt áll

– Ha a vásárló a böngészés helyett “csak” vásárolni szeretne

– Ha a vásárló korlátozott márka ismerettel rendelkezik.

Kis üzletek a „just-in-time” vásárláshoz 

Számos hipermarket olyan nagy, hogy az emberek számára gyakorlatilag kihívást jelent a vásárlás. Ha bemennék a Tescoba és egy üveg ketchupot akarok venni, komoly kihívás elé kerülhetek. Először is valószínűleg több mint húsz sor van az üzletben. Valahogy meg kell találnom, hogy melyik folyosón van a termék. Odatalálok nagy nehezen, erre szembesülök azzal is, hogy húsz féle ketchup van. 

Éppen ezért az Aldi vagy a Lidl üzletek nem túl nagy alapterületűek, viszonylag kompakt méretű kereskedelmi egységek. Az Aldi üzletek saját anyagai szerint jellemzően 900 és 1100 négyzetméter közötti eladótérrel rendelkeznek, azaz jóval kisebbek mint a hipermarketek. 

A kisebb ingatlanok vásárlása és karbantartása olcsóbb, az Aldi és a Lidl pedig azt szokták kommunikálni, hogy az üzletek elrendezése „gyors és egyszerű vásárlást” tesznek lehetővé.

A hard discounter business modellt követő cégek ahogy említettem korlátozott árukészletet tartanak fenn, csupán néhány ezer árucikket értékesítenek. 

Az említettek mellett a korlátozott készlet sikeressége annak is betudható, hogy az elmúlt évtizedben több vásárló tért át a „kamra feltöltésről” – azaz a heti nagybevásárlásról – a gyakoribb „just-in-time” vásárlásra. A kisebb üzletek sokkal vonzóbbak azon vásárlók számára, akik csak néhány terméket szeretnének gyorsan felkapni, és nem akarnak túlterhelődni a választéktól. 

Ellenállhatatlan ár-érték arány

Sajátmárkás kínálat fókusza

A Lidlben vagy az Aldiban nagyon ritkán találod meg a kedvenc márkáidat, ugyanis a raktárkészlet 80-90%-a sajátmárkás  – private-label – termékekből áll. Ez az arány lényegesen magasabb, mint a versenytársaké. 

Úgy tűnik, hogy a Lidl és az Aldi rendkívül eredményesek ebben a taktikában, a sajátmárkás termékek nagyon sikeresek, jól ismert márkák alternatívájaként is elfogadottnak tűnnek. 

A sajátmárkás termékek ráadásul hasonló designt kapnak mint a mainstram márkák. Forrás

Ha túlnyomórészt saját márkákat értékesít egy vállalat, akkor szinte teljes ellenőrzése van az árak és a minőség felett. Továbbá, ha nagy volumenben a private labelre épít a cég, elég előnyös helyzetben van a beszállítóival is, keményen tud tárgyalni. 

A beszállítókkal hosszú távra szerződnek, ami stabil hatékonyságot eredményez. Hacsak nincsenek komoly problémák a minőséggel, az árakkal vagy a szállítási díjakkal kapcsolatban, a jelenlegi szállítót részesítik előnyben, mivel a váltás időigényes és költségekkel járna. 

A sajátmárkás modell lehetővé teszi az Aldi és a Lidl számára, hogy private-label árucikkeit olyan áron értékesítse, amely körülbelül 50 százalékkal alacsonyabb, mint a vezető márkáké.

Mellesleg a kontroll gyakorlásába még a csomagolás is beletartozik. Például az Aldi chipsei nem rendelkeznek azzal a plusz levegővel, ami megtölti a márkás chips zacskókat, így több termék is elfér a polcaikon.

Kincsvadászat

Az Aldiba meg a Lidlbe gyakran érkezik az ember egy doboz tejért, aztán távozik egy bútorral, vagy egy jóárú hegesztő sisakkal.  A kincsek az üzletek közepén rejtőznek, amit egyes angolok “the WTF aisle” néven is emlegetnek.

Itt találhatók a minden héten kétszer megjelenő, korlátozott ideig megvásárolható árucikkek. Sokkal rövidebb ideig kaphatók, mint más kiskereskedők hasonló termékei és nem töltik fel újra a készleteket, amikor elfogynak. 

A termékek az élelmiszerektől kezdve, a ruhákon és szezonális cikkeken át a „váratlan” dolgokig, például kertészeti felszerelésekig és kisállat-kiegészítőkig terjedhetnek.

Ez a modellben a hook, a kincsvadászat, ami az emberek ősi ösztöneit ravasz módon kihasználja. Amikor vásárolni megyünk “gyűjtögető módban” vagyunk, és ezzekkel a változó termékekkel sikerül meglepetést okozni, ami nyilvánvalóan örömmel tölti el a vásárlókat. Ráadásul limitált ideig elérhető árucikkekről van szó, ami még vonzóbbá teszi az emberek számára.

Ráadásul az Aldi igen sokat keres ezeken a termékeken, ezek ugyanis nagy beszállítók feleslegei valójában, amiket kedvezményesen adnak el nekik. 

Nem tartom kizártnak, hogy az Aldi és Lidl felé kialakuló lojalitásban ennek a kincskeresésnek jelentős szerepe van: hiszen minden héten más dolgokat találsz, ami eléggé behúzza a vásárlókat. 

Magas jövedelmezőség

A termékek kihelyezése

A legtöbb élelmiszerbolt kiveszi termékeit a csomagolásból, amikor kihelyezi a polcára; az Aldi és a Lidl nem ezt teszi.

Forrás

Ahogyan az ásványvizes példánál is elővezettem, ezek a cégek olyan tokokban kapják a termékeket, amiket közvetlenül a polcokra helyeznek. Ezzel jelentős pénzt takarítanak meg a polcok feltöltéséhez szükséges munkaerőn. Ez azt is eredményezi, hogy egy Aldi vagy Lidl üzlet kevesebb alkalmazottal tud üzemelni más szupermarketek. 

A csomagoláson túlmenően magát az épületet, a vásárlók áramlását, a polcok méretét, a polcok mélységét, a polcok magasságát úgy terveztek, hogy segítse a gyors készletezést, kevesebb dolgozóval. 

A kevesebb termék miatt egy ilyen üzletben maxium 4-5 sor található, így könnyebb eligazodnia a vásárlóknak. 

Működési költségek optimalizálása

Nagyon érdekes, hogy a hard discounter kereskedők működési költsége optimálisabb a hagyományos diszkontokénál annak ellenére, hogy az Aldi-Lidl a viszonylag magas alkalamzotti fizetésekről ismertek.

Arról már beszéltem, hogy a polcok feltöltése gyors és egyszerű, mivel a választék korlátozott, és a legtöbb terméket a polcra kész csomagolás miatt nem kell kicsomagolni.

Ezzen felül a logisztikán is jelentős pénzt takarítanak meg. A korlátozott áruválaszték miatt kevesebb raktárterületre van szükség, és a rendelkezésre álló területet hatékonyabban lehet kihasználni. Magas az egy cikkre jutó értékesítési mennyiség, ami egyszerűbbé és gyorsabbá teszi a komissiózás folyamatát.

Egy másik nagy optimalitzálási trükk a szerepek körül található. A hagyományos áruházaknál speciálizált munkakörök vannak, külön alkalmaznak pénztárost, hentest, árufeltöltőt, takarítót vagy éppen péket. Ezzel szemben az Aldil-Lidl párosnál nincsenek elkülönített pozíciók, hanem mindenki csinál mindent. 

A g7.hu cikke szerint az operatív hatékonyság óriási, míg egy tipikus magyar szupermarket dolgozója durva közelítéssel évente 10-15 millió forint árbevételt állít elő, egy hard discounter modellt követő cégben dolgozó 60-80 milliót. 

Egyébként még megszámlálhatatlan módon történik a költségek optimalizálása, például nem játszanak le zenét az üzletekben – ellentétben sok hipermarkettel -, így nem kell licencdíjat sem fizetniük.

Üzlethálózat gyors bővítése

A viszonylag kis alapterületű üzletek miatt viszonylag sűrűn lakott területeken is építhetnek üzleteket, ami támogatja az említett „just-in-time” típusú bevásárlásokat. 

Az üzletek nagyrészt egységes elrendezést követnek, így költséget takarítanak meg összeségében és felgyorsítják az üzlethálózat bővíthetőségét. 

A gyors terjeszkedés finanszírozására a hard discounterek arra a tényre támaszkodik, hogy mindössze körülbelül három évre van szüksége a befektetések megtérüléséhez, szemben a hagyományos szupermarketek öt-hét évével. 

Ráadásul az áruházi készletek gyors rotációja azt eredményezi, hogy jelentős mennyiségű szabad forgótőkével rendelkeznek, amelyet az üzletbővítés felgyorsítására fordíthatnak.

Vásárlási és brand élmény

Az “Aldi pánik”, sietség a kasszáknál

A pénztárosok keze olyan gyors, hogy néha szédítő követni. 

Ha megnézel alaposan egy csomag Aldi toalettpapírt, nem egy, hanem négy vonalkódot fogsz látni: két hosszú vonalkódot az oldalakon, és egyet minden nagy lapos felületen. Ez azt eredményezi, hogy a pénztáros bármilyen módon fogja is meg a terméket, a lapolvasó regisztrálja azt.

A Lidl vagy az Aldi számára a pánik és a rohanás két okból is szerves része a kreált vásárlási élménynek. Az első az a boldog felismerés, miután elhagytad az üzletet, és a szívverésed rendeződött, hogy kevesebb időt töltöttél vásárlással, mint egy tipikus szupermarketben. A másik, hogy  az árukkal teli kocsi kevesebbe került, mint gondoltad volna. 

A világ legegyszerűbb márkái között

A Siegel+Gale nevű ügynökség már sok éve adja ki a World’s Simplest Brand riportját, a legutóbbi 15 ezer ember megkérdezésével készült világszerte. 

A márka-egyszerűség attribútumai például az érthetőség, a transzparencia és őszinteség. Azoknál a márkáknál jelenik meg a simplicity, akiknél a vásárlók értékesnek érzik magukat, a márkát pedig innovatívnak és hasznosnak ítélik meg. 

A World’s Simplest Band globális rangsora pedig 2021-ben a következő módon alakult:

  1. Google
  2. Netflix
  3. Lidl
  4. YouTube
  5. Aldi
  6. McDonald’s
  7. Samsung
  8. Amazon
  9. Uniqlo
  10. Spotify

Ahogyan látszik a Lidl és az Aldi a Top 5-ben foglalnak helyet. A kutatás tanulsága, hogy azok a márkák a nyerők, amelyek egyszerű és egyértelmű ígéretet tesznek és azt folyamatosan biztosítani tudják. 

A hard discounter modellt követő Aldi és Lidl sem tesznek mást, jó minőségű terméket kínálnak olcsón és következetesen. Ez a siker receptje, de ahogy láttuk a mögötte álló rendszert nem lenne könnyű lemásolni. 

A desk research alapján arra jutottam, hogy a hard discounter business modelt követő kereskedők tényleg jövedelmezőbbek lehetnek – és többnyire azok is –, mint a hagyományos kiskereskedők, miközben lényegesen alacsonyabb áron kínálják a jó minőségű választékukat. Ahhoz azonban, hogy ez működőképes legyen, nagy volument kell bonyolítaniuk, amihez jelentős méretű üzlet hálózatra van szükség.

Boros Norbert

Strategist & Consultant | Experience Research Leader in Finance

Üzleti problémák megoldásában segítek designeri gondolkodásmóddal.