A legjobb CEO-k hat vezérelve

Nem kis feladat a vezérigazgatói szerep, ahol több ezer – esetenként több tízezer – ember tőled várja a hibátlan megoldásokat. A McKinsey kísérletet tett a vezérigazgatói kiválóság megfejtésére.

A 2023-ban olvasott könyvek közül, a “CEO excellence” című volt az év egyik meglepetés olvasmánya számomra. Menedzsment könyvet viszonylag keveset olvastam abban az évben, így a magyarul “CEO – Vezetés felsőfokon” megjelent mű már nem is tudom miért is került a kezembe, talán – akkoriban még aktív – tanácsadó munkámhoz kötődően, self-edukációs törekvéseim jegyében. 

Viszont meglepően jó könyvnek bizonyult, olyannyira, hogy most mikor hónapokkal később kézbe vettem feltűnt a rekord mennyiségű jegyzet és kiemelés, amit az olvasása közben ejtettem a lapokon. Ezért úgy döntöttem kísérletet teszek a CEO excellene lényegének összegyűjtésére. 

Mi teszi a sikeres CEO-kat?

A Mckinsey-ről sok mindent el lehet mondani, de az mindenképpen jelentős előnyük, hogy bejárásuk van a világ legnagyobb vállalatainak vezérigazgatóihoz. Alapvetően menedzsment tanácsadói profiljukhoz ez elengedhetetlen is, de a könyvet tekintve máshogy használták ki ezt az univerzális hozzáférést.

A CEO Excellence szerzői nyolcezer vezérigazgató munkáját vizsgálták világszerte különböző ágazatokban, hogy meghatározzák, mi különbözteti meg ezeket a vezetőket a többiektől.

Végül 67 különösen sikeres vezetővel interjút is készítettek, hogy feltárják azt a gondolkodásmódot, megközelítést és gyakorlati eszközöket, amelyek alakítják vezetési stílusukat és jelentős eredményeket hoztak szervezetik számára. 

A könyvet azért írták meg, mert arra jutottak, hogy a CEO, a vezérigazgató szerep, egy rendkívül fontos role. A McKinsey kutatásai alapján ugyanis úgy tűnik, hogy a jól teljesítő vezérigazgatók és az általuk vezetett jól teljesítő cégek  drámai mértékben felülmúlták a többieket. A kutatások azt sugallják, hogy az elmúlt ötven évben kétszeresére nőtt annak jelentősége, hogy a vezérigazgató mit tesz a vállalat teljesítménye érdekében.

A CEO szerep kritikus fontossága ellenére mégis azt találták, hogy a tisztség betöltését követő 18 hónapon belül minden ötödik vezérigazgató jelentős nehézségekkel küzd, három év elteltével pedig minden harmadikat távozásra bírnak. 

A szerzők tehát felismertek egy űrt, miszerint ez egy nagyon fontos szerep, még sincs hozzá elég jó (kézi)könyv szerintük, ami alapján a vezérigazgatók tudhatnák, hogy kell tenniük a dolgukat. Így a CEO excellence nagyban arra fókuszál, hogy a legjobbak hogyan csinálják. 

A CEO-k hat feladata

A vezérigazgatói szerep tekintetében hat olyan kötelességet azonosítottak az interjúk alapján, amit minden vezérigazgatónak meg kell tennie, akár nagyszerű, akár kevésbé jó vezetőről van szó: 

1. Irány meghatározása
2. Szervezet összehangolása, az irányhoz állítása
3. Mozgósítás a vezetők révén
4. Együttműködés az igazgatótanáccsal
5. Kapcsolattartás a részvényesekkel
6. Személyes hatékonyságod menedzselése

Az egyes feladatokhoz kapcsolódóan pedig azonosították a vezérelveket, amelyek alapján úgy tűnik sikeresen lehet eleget tenni az adott kötelességnek:

Az alábbiakban a hat kötelességhez társított vezérelvet ismertetem röviden, azokkal a konkrét technikával, amelyeket személy szerint legérdekesebbnek találtam. 

Irány meghatározása: Légy merész!

A könyv szerint a sikeres CEO-k a világot egye inkább jellemző bizonytalanságot a “bátraké a szerencse” elvet követve közelítik meg, azaz nem annyira elfogadják, mint inkább alakítják a sorsukat. Ez több mindent jelent, de például a célok kijelölésében mindenképpen testet ölt.

A profit a jó vezetés eredménye, nem célja

Az egyik legjobb tanács szerintem ezzel kapcsolatban a könyvben, hogy “ne csak a pénzt tartsd szem előtt”. Sok kiváló CEO akikkel interjúztak kiemelte, hogy az egész játszma nem csak a bevételekről szól, többnek gondolják a rájuk bízott szervezetet pusztán profittermelő gazdasági társaságnál, a profit csupán a célok elérésének következménye. 

Továbbá a “megduplázott árbevételt akarok” senkit sem motivál igazán. 

A múlt sikerfaktorainak megértése és felhasználása

A másik ide tartozó elv, a múltbéli sikerfaktorok azonosítása és újrafelhasználása. Számos vezérigazgató visszaásott a vállalata múltjába, hogy kiderítsék mi okozta a kezdeti sikereket. Ezt követően fogták ezt a központi ötletet és kiterjesztették a jelenre. Az Intuit vezérigazgatóját Brad Smithet idézik a könyvben: “egyszerűen csak meg kellett erősítenem a célt, és feltennem a kérdést mi a legkorszerűbb mód az eléréshez”. 

Szintén megfontolandó tanács az irány meghatározása kapcsán olyan jövőkép kialakítása, amiben a vállalat minden részéből/szintjéből érkező vezetők részt vesznek, így az egész szervezetben erős ownership alakítható ki. 

Bátor stratégiai lépések

Amint a jövőkép a helyére kerül, a kiváló vezérigazgatók a jövőkép megvalósítására összpontosítanak, azaz bátor stratégiai lépésekre törekszenek. 

Ez például abban az elvben testesül meg, miszerint képesek objektíven gondolkodni, akár úgy is mint egy kívülálló.

Az 1980-as években az Intel memóriachip piaca zuhant. Andy Grove és Gordon Moore vezérigazgató azt kérdezték maguktól: Ha mindkettőjüket leváltanák, mit tenne egy teljesen új, kívülről érkező vezérigazgató? Ez arra késztette őket, hogy a mikroprocesszorok felé forduljanak – ez a merész lépés, amely évtizedekre megalapozta az Intel sikerét. 

Folyamos horizont szkennelés

Minden CEO, akivel interjúztak kiemelte annak fontosságát, hogy tisztán kell látni merre tart a világ.

Gondosan figyelik a technológiai változásokat, az ügyféligények alakulását (!), az új kompetitorokat, a horizontról leselkedő veszélyeket. Ezáltal időben és határozottan tudnak lépni, mielőtt a korai trendek mindennapi tudássá válnának. 

Szervezet összehangolása: Kezeld a puha ügyeket is keményként

Ez a vezérelv kvázi a nünükém, merthogy az általam ismert CEO-k és általában a felsővezetők ebben a leggyengébbek. Miközben a McKinsey kutatásai azt mutatják, hogy a szervezeti siker körülbelül 72%-a olyan “soft” dolgokon múlik, mint az emberek és a kulturális kérdések. 

Nem véletlen, hogy a legtöbb felsővezető éppen ebben gyenge, ugyanis a “puha ügyeket” sokkal nehezebb kezelni, mint az olyan “hard” kihívásokat mint a likviditás vagy a jövedelmezőség.

A puha ügyek három aspektusát azonosította a könyv, a kultúrát a szervezeti felépítést és a tehetségmenedzsmentet. A könyvnek tetemes része foglalkozik ennek a három aspektusnak a megfelelő kezelésével kicsit gondban is vagyok, hogy lehet ezt a legjobban összefoglalni, de két elvet mindenképpen kiemelnék.

Az egyetlen dolog

Az egyik jellegzetesség, amit az elit vezérigazgatók tesznek, hogy pontosan meghatározzák azt az egy dolgot, ami a legkritikusabb a vállalat hosszútávú sikere szempontjából. Egyetlen szóban, vagy kifejezésben próbálják megfogalmazni, mígnem a csapat meg nem érti és befogadja. 

A Netflixnél Reed Hastings a “szabadság és felelősség” kultúráját hangsúlyozza, ami magas szintre emeli a hatalom átruházását és az elszámoltathatóságot.  

Szerepek meghatározása

Ezt azért emelném ki, mert könnyen félre lehet érteni a könyv idevágó fejezetének üzenetét. Nem azt állítják ugyanis, hogy nem számít az ember és a tálentum, hanem az ajánlás, hogy először a szerepeket kell meghatározni. A kiváló CEO-k először felteszik maguknak a kérdést, hogy melyek a legfontosabb szerepkörök a közös cél szempontjából, meghatározzák milyen képességekre adottságokra, tapasztalatokra  van szükség a betöltésükhöz. 

Ide kapcsolódóan fontos kérdés a magas értékű pozíciók megtalálása is, azokról a szerepkörökről, amik egy cég stratégiájának mozgatórugói. Érdekes módon ezek a szerepek nem mindig vannak fedésben a hierarchiában elfoglalt hellyel: néha a meglévő szervezeti határokon kívül dolgoznak, vagy valamilyen új megközelítést próbálnak behozni.

Kedvenc példám a könyvből Toby Cosgrove a Clevenad Clinicnél, aki páciensközpontú stratégiát követ, ezért kinevezett egy élmény felelőst – lásd service owner rolet is -, hogy jobbá tegye a páciensek életét. 

Mozgósítás a vezetők révén: Fejtsd meg a csapat pszichológiáját 

A kiemelkedő vezérigazgatók ötvözik az egyéni kiválóságot az együttműködés elősegítésével így megteremtve a szinergikus egységet, ahol a tagok felerősítik egymás erősségeit.

Az egyik ezzel kapcsolatos megfigyelés, amit kiemelnék, hogy a kiváló CEO-k mindenfajta vezetői szinttel kapcsoltba lépnek, nem csak azokkal, akik direktben nekik riportálnak. Megismerik őket, és adott esetben még a felsővezetői értekezletbe is bevonják őket. Ezzel egy magasabb szintű összehangolást képesek elérni.

Megemlítendő az is, hogy company-first mentalitás meghonosítására törekszenek. Ez azt jelenti, hogy a felsővezetők esetében elvárják, hogy a vállalat igényeit helyezzék a saját és saját részlegeik szükségletei elé. 

Ugyancsak megragadta a figyelmem az evidence-based döntések alapelvárása, ami még mindig nem tűnik általánosnak a felsővezetők körében. A kiemelkedő vezérigazgatók elvárják a bizonyíték alapú döntéshozatalt, és a szakmai vitákat is ezek mentén engedik. 

Például az Intuit vezetőinek az ötleteit mindig ebben a formában kell megfogalmazniuk: 

„A [bizonyítékok] miatt azt javaslom hogy [action].”

Együttműködés az igazgatótanáccsal: Segíts a boardnak az értékteremtő munkában

A “board of directors” gyakorlatilag egy olyan testület, ami a vezérigazgató egyetlen főnökét testesíti meg: ők irányítják a CEO-t, a CEO irányítja a vállalatot. Sajnos a legtöbb igazgatótanács egyfajta “felügyeletet” biztosít anélkül, hogy hozzáadott értéket adna a vállalat számára.

Viszont a legjobb vezérigazgatók a boardot üzleti partnernek, és tanácsadónak tekintik, nem pedig felügyeleti szervnek. 

Ennek érdekében a kiemelkedő CEO-k számos technikát alkalmaznak, például 100%-os transzparenciára törekszenek. Megosztják az esszenciális vállalati információkat az igazgatótanáccsal, diadalaikat, de kudarcaikat is, hogy érdemi vitákat és eszmecseréket lehessen folytatni. Ahogy a GE-től Larry Culp mondja: „Amikor kételyeid vannak, oszd meg!”

Ami még ebből a vezérelvből kiemelendő, hogy a minden csapathoz, így egy hatékony boardhoz is szükség van a megfelelő tagokra és egészséges csapatdinamikára. A vezérigazgatók nem választhatják meg közvetlenül a board tagjait, de olyan környezetet teremthetnek, amely javítja a board értéknövelő képességét. 

Így például a kiemelkedő CEO: 

• Egyértelműen meghatározza a board szerepkörét, és határait, így megfelelően tud kontributálni
• Edukálja az igazgatótanács tagjait az üzleti és iparági sajátosságokról, dinamikákról, hogy nagyobb hozzáadott értéket tudjanak teremteni
• Bátorítják a board megújítását, arra biztatja tagjait, hogy vizsgálják felül időről-időre teljesítményüket, és szükség esetén újítsák meg az igazgatótanács tagokat 

Kapcsolattartás a részvényesekkel: Kezdd a miérttel

A részvényesekkel kapcsolatos mintákba kevésbé mennék bele. A lényeg, hogy a részvényesek kezelése ingoványos talaj, mivel még a vezérigazgatóknak sincs közvetlen hatalma vagy befolyása felettük.

A részvényesek adhatják a vállalat bevételének akár 30%-át. A nagy vezérigazgatók a „miért”-el kezdik, hogy megértsék a részvényesek törekvéseit, aggodalmait és motivációit.

Összességében a részvényesekkel kapcsolatos kívánatos hozzáállást jól foglalja össze a könyv ezen mondása:

“A legjobb vezérigazgatók a legtöbbet szeretnék kihozni a részvényesi kapcsolataiból, ezért bárhova és bármikor utaznak, és mindent megtesznek, amely szükséges a üzlet támogatásához.”

Személyes hatékonyságod menedzselése: Tedd amit csak te tudsz

A kivételes vezérigazgatók kiválóan gazdálkodnak idejükkel. Olyan feladatokra koncentrálnak amelyeket csak ők tudnak elvégezni, a többit pedig delegálják.

Az intenzív fókuszált időszakaikat gyakran helyreállító szünetek követnek. A könyv szerint tehát nagyon is foglalkoznak a feltöltődéssel – nem nulla-huszonnégyes robotok -, családi vagy személyes tevékenységekkel próbálnak felfrissülni. Tudják ugyanis, hogy csak ilyen módon tudják elkerülni a kiégést. 

Fordított piramis

A legjobb vezérigazgatók szolgáló vezetésre törekszenek, azaz a személyes eredményeiket hajlandók háttérbe szorítani, annak érdekében, hogy mások gyarapodását segítsék.

A fordított piramis elv ennek az egyik példája: a szervezetre egy fordított piramisként tekintenek, ahol az ügyfelek vannak legfelül, a vezérigazgató pedig legalul. 

Konyhakabinet

Szimpatikus a konyhakabinet koncepciója a könyvből, annál is inkább, hogy már voltam ilyen formáció részese. Ez olyan nem hivatalos tanácsadók csoportját jelenti, akik segítenek a földön tartani a vezérigazgatót. A team tagjai objektívek, valamint diszkrét és bizalmas visszajelzést adnak számára. 

Ajay Banga a Mastercardtól így nyilatkozott a konyhakabinet által hozott eltérő perspektíváról:

“Olyan emberek nézeteire voltam kíváncsi, akik nem úgy néztek ki, mint én, nem úgy járnak, nem ugyanabban az iskolában végeztek, nem ugyanolyan tapasztalatokat szereztek, és nem hasonló a hátterük.”

Mi jellemzi tehát a kivételes vezérigazgatókat?

A CEO excellence összegzésében a vezérigazgató journeyjének eleje és vége is szóba kerül.

A kiváló vezérigazgatók erős kezdésre és erős befejezésre törekszenek. Kezdetben aktívan hallgatnak és jó kérdéseket tesznek fel mint például „melyek a legnagyobb veszélyek és lehetőségek, amire összpontosítani kell?”. Ezek alapján maguk alkotják meg a helyzet diagnózisát majd világosan és tömören megfogalmazzák az irányt, a célokat. 

Amikor pedig elérkezik a lemondás ideje, biztosítják a zökkenőmentes átmenetet, az utódok kinevelésével időben, majd a méltóságteljes lemondással. 

A CEO excellence szerint az összes kimagasló vezérigazgató rendszeresen zsonglőrködött a fent említett hat feladattal, de nem minden téren jeleskedtek. Ami megkülönböztette őket, az a képességük, hogy integrálni és rangsorolni tudták ezeket a felelősségeket valós időben a szervezeti szükségeltektől függően, valamint folyamatosan alkalmazkodtak és tanultak.