A kiváló szolgáltatók tizenkét alapelve

Mit jelent az a gyakorlatban, hogy a cégeknek a szolgáltatásaik köré kell szerveződniük? Mi a “service-led”? Ezen kérdések megválaszolásában, valamint az oda vezető útban segíthet a szolgáltatás orientáltság tizenkét alapelve. 

Kate Tarling a “The Service Organization” című remek könyv szerzője negyven vállalattal végzett kutatása, valamint saját tanácsadói munkájára alapozva publikálta a tizenkét alapelvet

Nehéz feladat kiváló szolgáltatásokat biztosítani – itthon a legtöbb cégnek nem is sikerül, pláne az állami szektornak  -, a szervezetek nem tudják hol kell elkezdeni, vagy például hol helyezkednek el a versenytársakhoz képest. A Kate Tarling által definiált irányelvek ebben segíthetnek, a saját szervezetünk szolgáltatási színvonalának kiindulási megértésére, valamint a gyakorlati lépések kidolgozására használhatók.

A szolgáltatások gyakran “véletlenül”, tudatos tervezés nélkül jönnek létre, technológiai kompromisszumok, jogi kötöttségek, politikai trendek, esetleg személyes ötletek mentén. Ez az út azonban könnyen eredményezhet rossz szolgáltatásokat. A kiemelkedő szolgáltatásokat ezzel szemben általában megtervezik, és nagyon sok layerből álló munka révén proaktívan és folyamatosan fejlesztenetek.

A jó szolgálatlások alapelveit ugyan már mások is megfogalmazták, de eddig nem létezett olyan mankó, ami leírta volna mit jelent a jó szolgálalások nyújtása, és ami útmutatóul szolgálna a vezetőknek a jobb szolgáltatások nyújtásához szükséges feltételek megteremtésében. A következő irányelvek ezen űr betöltésében segíthetnek. 

Hogyan kell kiváló szolgáltatásokat biztosítani?

A feladat relatíve “egyszerűbb” feléről a kiváló szolgáltatások biztosításának mikéntjéről szól az első hat elv. 

Outside-in munka, a külső perspektívákból kiindulás

A jó szolgáltatások alapja, hogy meg kell érteni a szolgáltatásokat a felhasználók, ügyfelek, az emberek szempontjából, akik nem a szervezetben dolgoznak, de kapcsolatba kerülnek vele. 

Ezen megértést lehet használni a szervezeten belüli történések irányításához, megváltoztatásához és javításához.

A szolgáltatások sok tekintetben nehezen megfogható jelenségek ennek oka, hogy valójában „real time” jönnek létre újra is újra, a felhasználó megélése által, ezért csak az ő szemszögükből értelmezhetők.

Alap esetben az outside-in távol áll a szervezetek gondolkodásmódjától, mert hajlamosak magukkal foglalkozni az idő nagy részében és tudni vélni, hogy mire van szüksége a szolgáltatás igénybe vevőjének. Az első feladat, hogy az outside-int, kényszeresen kell gyakorolni, mindaddig amíg az nem lesz a deafult lencséje a szervezetnek.

A szolgálatlás teljesítményének megértése és felhasználása a javításhoz

Miután megértettük, hogy a felhasználók szempontjából mi a szolgálatlás, arról is képet kell szerezni, hogyan néz ki a sikeres szolgáltatás, megintcsak elsősorban az ügyfél, és csak másodsorban a szolgáltató szempontjából. 

Ennek érdekében azt is érteni kell, hogy mi befolyásolja a szolgálatlás teljesítményét, és ezek folyamatos javításán proaktívan dolgozni szükségelteik. 

Egy lehetséges megközelítés, ha a journeyk csontváza mentén, azaz a fázisok szintjén definiálunk ideális kimeneteket az ügyfél szempontjából. Azaz amikor a journey felvázolásához szükséges – jobbára design jellegű – kutatások zajlanak, azt is vizsgálni kell, hogy a user szempontjából mi tekinthető a siker mércéjének a journeyje egyes fázisaiban. Ebből lehet kvantitatív mérőszámokra fordítani, hogy az adott szakasz mitől sikeres, és összességében a szakaszok mennyiben működnek a journeyben. Bővebben az ügyfélélmény méréséről ebben a cikkben írtam.

Foglalkozz a szolgáltatás-biztosításával stratégiai szinten

Ez elv nagyjából azt tanácsolja, hogy “ismerd fel, hogy a szolgáltatás tervezése, szállítása és működtetése alapvető fontosságú a szervezetek víziójának hatékony megvalósításában”.

Bár triviálisnak tűnik, egy nagyon gyakori és fundamentális hiányosság, annak kimondása és felismerése, hogy szolgáltatók vagyunk, és folyamatosan teszünk erőfeszítéseket a szolgáltatásaink jobbá tételéért. 

A szolgáltatóként való öndefiníció jelentős lépés, mert ideális esetben azt jelenti, hogy a szolgáltatás igényebe vevőjének szükségletei megelőzik a szervezetét.

Tanulás, tesztelés, iterálás

Folyamatosan monitorozni kell és reagálni arra, ami a legjobban működik, vagy ami valószínűleg a legjobb eredményeket hozza.

Ehhez olyan delivery megközelítéseket kell találni és alkalmazni, amelyek támogatják a tanulást és az iterációt, ahelyett, hogy mindent előre  definiálnánk. 

Különösen tetszett az ide kapcsolódó gondolat, hogy “tanuljunk és dolgozzunk együtt, ahelyett, hogy egymást változtatnánk meg” .

A technológia és adat alkalmazása a jobb szolgáltatások érdekében

A technológiával és adattal kapcsolatos döntések jelentős hatást gyakorolhatnak a szolgáltatás teljesítményére és az élményre. Ezért ugyanúgy kell kezelni, mint a többi elemét a szolgáltatásnak, azaz integráltan, nem silóként, szeparált valamiként, amit csak át kell adni egyszer. 

Ennek érdekében gondoskodni kell róla, hogy a technológiát – termékeket, platformokat, rendszereket – folyamatosan fejlesszék és supportálják. 

Legyünk tisztában a technológiával és az adatokkal kapcsolatos problémákkal, kockázatokkal és lehetőségekkel a szolgáltatásokban, és tegyünk is aktív lépéseket ezek kezelésére.

Tedd a munkát láthatóvá és érthetővé

Célszerű megosztani rendszeresen a szervezettel, amin dolgozunk “show the thing” alkalmakon, vagy például blogposztokkal. 

Legyen világos szolgáltatási stratégiád és narratívád arról, hogy mi történik, mi a prioritás, de arról is, ami nem történik meg és miért.

Miként kell megteremteni a szolgáltatások biztosításához szükséges körülményeket?

A feladat második fel még az elsőtől is nehezebb, a kimagasló szolgáltatás biztosításához szükséges keretekről szól. Annak okát, hogy olyan kevés a jó szolgáltatás ezen elvek alkalmazásának hiányában látom elsődlegesen.

A fő cél az emberi és szolgáltatási kultúra fejlesztése és megóvása

A Kate Tarling listáján ez az utolsó, de ezt gondolom a legfontosabbnak az irányelvek második csoportjából, így én előre soroltam.

Először is lennie kell egy késztetsének és állandó törekvésnek, hogy javítsuk az emberek, ügyfelek, felhasználók, alkalmazottak és minden érintett személy élményét – ahogyan a szolgáltató szemléletnél említettem.

Ebből az is következik, hogy folyamatosan emeljük a lécet – nem elégszünk meg a “mindig is így csináltukkal” – ezzel challangeljük az ártalmas normákat és szokásokat.

Mindezeken felül törekedni kell az őszinteségre, nyitottságra és kíváncsiságra, a minél kevesebb hibáztatása. 

A csapatokat a szolgáltatások köré kell szervezni

Ez nem biztos, hogy új, de mégis ritkán valósul meg a gyakorlatban, jelesül multidiszciplináris csapatokat kell a szolgáltatások köré szervezni.

Ide tartozik egy vegyes portfólió kialakítása ​​rövid, közép- és hosszú távú fejlesztésekből, amelyek kezelik a problémákat, megteremtik a jövőbeli alapokat és javítják az általános szolgáltatási teljesítményt.

A szolgáltatásoknak legyen vezetése

Legyenek vezetők, akik képesek end-to-end átlátni és irányítani egy szolgáltatást, az ügyfelek és felhasználók, a személyzet és az üzemeltetés, a politika céljait és eredményeit, valamint a technológiát és a szabályozást képviselve.

Általában a szolgáltatásokért mindenki felel, azaz a gyakorlatban senki, ezt az űrt be kell tölteni valamilyen módon, például a service owner szerepkörrel

A servicért vezetők legyenek tisztában azzal, hogy szükség van a szolgáltatás tervezésére a service design alkalmazására, design kutatásra, operatív transzformációra és a technológia best practicekre – mindezek érdekében ezek a vezetők  legyenek szorosan támogatva szakértők által.

A szolgáltatások fejlesztését finanszírozni kell

Egy újabb érdekes és szerintem viszonylag gyakran figyelmen hívott attribútum, pedig döntő hatással lehet a szolgáltatásokra.

Az irányelv azt mondja, hogy legyenek olyan financiális keretek kialakítva, amelyek támogatják a szolgáltatások folyamatos fejlesztését. Például, több rendszeres finanszírozás biztosítva, több tanulási és iterációs ciklust lehetővé téve. Azaz magasabb operatív költségvetés lenne az ideális, kevesebb beruházási költség mellett.

Amikor a közigazgatásban dolgoztam, írtam erről egy bővebb értekezést, hogy a kedvezőtlen finanszírozási logika lényegében azt eredményezi az állami szolgáltatásoknál, hogy a jelentős kezdeti beruházás után az utóélettel finanszírozási szempontból nem törődik senki, ezért magukra hagyott legacy rendszerek és szolgáltatások ezrei léteznek. Ezek csak rossz minőségű, gyenge élményt biztosító szolgáltatások lehetnek, hiszen nem teljesül az egyik alapfeltétel, a folyamatos fejlesztés. 

A szolgáltatási governance fejlesztése

Tudatosítani kell, hogy számos különböző design és delivery döntés és választás van, amelyek hatással vannak arra, összességében mennyire működnek jól a szolgáltatások.

Delegáld a döntéseket a munkához és a szolgáltatás(ok)hoz legközelebb állókra, egyértelmű paraméterekkel és kockázat-eszkalációs útvonalakkal.

Hozz döntéseket a jövőkép és a következmények reális megértése alapján, a célnak megfelelő ütemben.

Szolgáltatói kompetencia kialakítására és fejlesztésére kell törekedni

Fejleszd a készségeket, a tudást és a tapasztalatot belsőleg, hogy több ember és csapat megértse és alkalmazza a best practiceket a magas minőségű szolgáltatások szállítása és javítása érdekében.

Legyen több vezető tisztában a szolgáltatásokkal, annak teljesítményével, a legfontosabb problémákkal, az elvégzett munkával és az elvégzendő feladatokkal.

Támogasd és óvd azokat a hozzáértő alkalmazottakat és csapatokat, akik képesek a szolgáltatások szállításában jelentős értéket biztosítani. 

Benchmarkold a szervezetet

Végezetül Kate Tarling azt javasolja az irányelvek alkalmazásához, hogy első lépésben értékeljétek, mennyiben felel meg a szervezet az egyes elveknek összességében. 

Egyszerű négyes skálát kell alkalmazni, majd summázni a pontokat. A minimális pontszám 0, a maximális 48.

0 – Egyáltalán nem

1 – Néhány személynél, egy-két csapatnál előfordulhat.  Leginkább néhány ember kezdeményezésére előfordul, de más területeken pedig ritkán vagy soha nem jellemző

2 – Több területre és néhány csapatra jellemző. 

3 – Több területen és csapatban is így van. Látható és kézzelfogható támogatás a vezetés részéről. A jó gyakorlatokat megosztják és felhasználják.

4 – Széles körben elterjedt beágyazott gyakorlat. Erős szolgáltatási ethosz az egész szervezetben.

Boros Norbert

Strategist & Consultant | Experience Research Leader in Finance

Üzleti problémák megoldásában segítek designeri gondolkodásmóddal.