Túl sok, túl hamar, túl gyorsan: az ügyfélélmény halála?

Egy elgondolás szerint cégek egy bizonyos méretig tudnak jól működni, de ha felturbózzák őket, elkezdődnek a bajok. A növekedés egyik áldozata az ügyfélélmény lehet. 

Az idei év egyik legjobb könyvében Morgan Houssel az Örökké ugyanazban a világ azon aspektusaival foglalkozik, melyek a folyamatosan változó környezet ellenére sem változnak. Tulajdonképpen az egész könyv érne egy külön ajánlót, de az egyik fejezete különösen elgondolkodtatott, ami arról szól, hogy egy jó ötlet hamar borzasztó lesz, ha felturbózzák.

Pedig elég gyakran ez történik, fogunk valami értékeset, és iszonyatosan túltoljuk, megpróbáljuk gyorsítani amennyire lehet, és túl sokat akarunk belőle. Morgan Houssel szerint a legtöbb dolognak létezik egy természetes mérete és sebessége, és hamar visszafelé sül el, ha túllépjük azokat. 

A premissza igaz lehet a szolgáltatásokra, és az ügyfélélményre is.

A legkényelmesebb méret

Az említett könyvben idézik JBS Haldane biológust, aki levezette, hogy a méretezési probléma mennyi mindenre vonatkozik.

Haldane legjobb példája egy bolha lehetőségeit fejtegeti. Egy bolha két métert tud ugrani a levegőben, egy sportos ember körülbelül ötöt. Ha a bolha akkora lenne, mint egy ember, nem tudna több ezer métert ugrani – nem lehet így arányosítani. A légellenállás sokkal nagyobb lenne az óriásbolha számára, és az adott magasság megugrásához szükséges energia mennyisége is arányos a testsúlyával. Ha egy bolha 1000-szerese lenne a normál méretének, akkor a ugrása talán hatvan centitől száznyolcvan centire növekedne vélte Haldane.

„Minden állatfajtához megvan a legmegfelelőbb méret, és a méretváltozás elkerülhetetlenül magával hozza az alakváltozást is” – írta Haldane. Ez lényegében mindenre igaz.

A legkényelmesebb méret: A megfelelő állapot, amikor a dolgok jól működnek, de amikor más méretre vagy sebességre próbálod  átméretezni őket, akkor elomlanak. 

A Starbucks őrült növekedése

A Starbucksnak 1994-ben még csak 425 üzlete volt, 1999-ben 625 új üzletet nyitott. 2007-ben viszont évente 3500 új kávézó tárta ki a kapuit: azaz 90 percenként egy új üzletet nyitottak meg.

A növekedési hajsza viszont nem követte a tényleges ügyféligényeket. A Strabucksok telítettségéből viccek születtek:

A számok nem alakultak túl fényesen, a same-store eladások növekedése a felére esett, miközben a gazdaság virágzott. Howard Schultz 2007-ben ezt írta a felső vezetésnek: „Ahhoz, hogy kevesebb mint ezer üzletről tizenháromezer üzletre tudjunk eljutni, egy sor olyan döntést kellett meghoznunk, amelyek utólag visszatekintve, a Starbucks-élmény felhigulásához vezettek”. 

A Starbucks 2008-ban 600 üzletet zárt be, és 12 000 alkalmazottat bocsátott el. Részvénye 73%-ot esett, ami még 2008-as összehasonlításban is borzasztó volt. 

A sztori tanulsága, hogy a Starbuckshoz is tartozott egy legkényelmesebb méret – ahogy minden vállalkozáshoz tartozik. Ha túllépünk rajta a bevétel ugyan növekedhet, de a csalódott ügyfelek száma még ennél is gyorsabban gyarapodhat.

A növekedés hajszolása az ügyfélélmény erodálódása 

A növekedés hajszolása tehát az ügyfélélményt is könnyen erodálhatja, nagyobb léptékben egyre nehezebbé válik a magas minőségű szolgáltatások biztosítása. 

A cégvezetés és az ügyfél közötti távolság egyre nagyobb lesz

2019-ben az első Kifli.hu-s vásárlásom után közvetlenül az akkori ügyvezető James McQuillan válaszolt a visszajelzésemre. Akkor indult a cég Magyarországon, egy a mainál jóval targetáltabb értékajánlattal, és kisebb stábbal. 

Azóta a cég a sokszorosára nőtt, pontosan körülírható értajajánlattal rendelkező szolgálató helyett, egy mass-market élelmiszer-kiszállító vállalattá vált.  Ma már legfeljebb az ügyfélszolgálattól kaphatok egy template választ, ha visszajelzést adok nekik.

A vállalatok növekedésével egyre több közbülső réteg kerül a felsővezetés és az ügyfelek közé. Egy idő után általánossá válik, hogy a cégvezetésnek alapesetben semmilyen kapcsolata nem lesz az ügyfeleivel, a customer needek és painek a legjobb esetben is számokká redukálódnak.

A UX design és különösen a service design is sokat segíthet a gap betöltésén, elhozza az ügyfelek valóságát és segít a felsővezetéknek az empatizálásban, és az ügyfélközpontú innoválásban a facilitátori közreműködése által. 

Idővel senki sem emlékszik már, hogy miért létezik a szolgáltatás

A szolgáltatások azért léteznek, hogy segítsenek az embereknek valamit megtenni, elérni valamilyen célt. A cég pedig ezen értékcsere mentén szintén kivesz valamit, főleg bevételek formájában.  

Általában tehát valamilyen konkrét ok miatt léteznek, amiről a szolgáltatásunk létrehozásának kezdetén még sokat beszélünk, idővel pedig egyre kevesebbet, néha olyan mértékben, hogy el is felejtjük, mi volt a szolgáltatásunk létrehozásának eredeti szándéka.

Természetes is valahol, hogy elfelejtik miért létezik egy szolgáltatás. Az idő előrehaladtával jó esetben a szolgáltatásainkról folytatott beszélgetéseink kiffornak, onnan indultunk, hogy miért nyújtjuk a szolgáltatást, majd továbblépünk a mitre és a hogyanra. 

Viszont néhány év leforgása alatt, ahogyan a szervezetben dolgozó kollégák is lecserélődnek általánossá válik, hogy nem tudják, miért létezik a szolgáltatás. Innentől fogva viszont nehéz lesz jó szolgáltatást biztosítani, hiszen a működés és az ok, amiért létrejött teljesen elválnak egymástól, azaz nagy eséllyel a service nem azt a célt szolgálja, amire létrehozták. 

Fontos ismétlődő lépés volna, hogy a szervezet tisztában legyen a saját szolgáltatásaival. Azaz időről-időre fel kellene térképzeni, hogy az ügyfél szempontjából milyen szolgáltatások vannak, mert amit a szervezet szolgáltatásnak gondol, és amit a felhasználók annak tapasztalnak, gyakran különböznek. 

A szervezeti struktúra nem a szolgáltatás köré épül, mindenki a saját pecsenyéjét sütögeti 

Rólunk emberekről elmondható, hogy könnyebbnek találjuk a kis, ismert csoportokban való munkát, mint a nagy, ismeretlen csoportban történő munkavégzést. Ezért szoktak kisebb csapatokba szerveződni a szervezeteken belül. A szervezeti egységek száma és mérete az idő előrehaladtával egyre jelentősebb lehet. 

Amikor egy csapat egy szolgáltatás meghatározott részéért felelős, akkor általában megpróbálja a rá vonatkozó rész határait egy kezelhető dologra korlátozni. Ez idővel azt eredményezi, hogy ami egy szervezet két része közötti zökkenőmentes utazásnak indult, egyre inkább elválik, ahogy mindkét csapat megpróbál a saját határain belül maradni. 

Ezekből lesznek a silók, amik önmagukban még nem károsak. A problémák akkor kezdődnek, a szervezet inkább a saját szempontjai, érdekei szerint kezd el szerveződni, és nem a szolgáltatás mentén. 

Ideális esetben a szolgáltató az ügyfelek jounreyje mentén szerveződik, ahol a részlegek az ügyfél út mentén végeznek összehangolt munkát, mint egy zenekar. A journeyknek pedig felelőse van is jó esetben, például service ownere.  

Tipikusan a customer journey a nagy cégeknél könnyeb mindenki felelősségévé válhat, azaz a gyakorlatban senkié, igazi senki-földje lehet, ami gyenge customer experienceben csapódhat le. 

A gyorsaság hajszolása feature factoryt eredményezhet 

Ami a digitális termékeket illeti a rohanás egyik leggyakoribb következménye az úgynevezett feature factory lehet. A feature factory azt jelenti, amikor a céget a feautre-ök szállítása drivolja, nem pedig, hogy tényleges értéket szállítsanak a felhasználóknak. A következők jellemzik:

• A termékcsapat azzal méri sikerét, hogy mennyit és gyakran szállítanak. 
• A vállalat úgy véli, hogy egy új funkció hozzáadása mindig hozzáadott értéket ad a termékhez. 
• A termék és funkció ötleteket hipotézisek és belső needek táplálják, nem bizonyított ügyféligények
• A szervezet nem teszteli a funkcióötleteket, mielőtt elkészíti őket, és nem tudja felmérni, hogy a feature-ök élesítése után mennyiben fejlesztik a felhasználói élményt 

A feaure facttory azt eredményezheti, hogy egyre használhatatlanabb termékek jönnek létre, “karácsonyfa szerű” weboldalak, vagy alkalmazások. A vállalat meg versenyhátrányba kerülhet, mert míg a szállítással van elfoglalva versenytársai többet fordíthatnak a user igények beépítésére és az azok alapján történő fejlesztésekre. 

A featureök funkciók pusztán valamilyen stratégiai cél eszközei, és csak akkor van létjogosultságuk, ha tényleges emberi szükségletekre hoznak megoldást, és végső soron értéket adnak az emberek életéhez. Funkciók szállítása – hiába is a velocitás – a felhasználók nélkül nem értelmezhető. 

A türelemtelenség és azon igényünk, hogy felgyorsítsuk a dolgokat könnyen megbosszulhatja magát. A legtöbb dolognak létezik egy természetes mérete és sebessége, amire tekintettel kell lenni, és a megfontolt haladással kell folyamatosan fejleszteni a szolgáltatásainkat, és az ügyfélélményt.