Tíz ok, amiért rosszak lesznek a szolgáltatásaid

Ahhoz, hogy jó szolgáltatásokat nyújthassunk, nem árt azonosítani a jó szolgáltatásnyújtás akadályait, mielőtt azok bekövetkeznének.

Arról már sokat írtam, hogy mitől lehetnek jó szolgáltatásaink. Legalább ennyire fontos probléma a rossz szolgáltatások országában, azaz Magyarországon, hogy mi eredményezi a gyenge serviceket, és szolgáltatásélményeket.

Mostanában Lou Downe munkássága nagyon betalál nálam, mert echte azokról a service design kérdésekről ír, amiken magam is nagyon sokat töprengek. Ezúttal összeszedte, hogy mi okozza a rossz szolgáltatásokat, amelyek ismerete igen hasznos lehet.

Egyrészt egyeseket remélhetőleg önreflexióra késztet, mások pedig olyan értéket találhatnak a cikkben, ami segíthet a jó szolgáltatások útjában álló akadályok elkerülésében.

Az írás annyira betalált, hogy sokat hozzátenni nem is tudtam, leginkább csak lefordítottam és itt-ott kiegészítettem okulásért a magyar piac számára.

1. A szolgáltatásaid láthatatlanok a céged számára

A leggyakoribb ok, hogy ironikus módon a szervezet lényegében nem látja az általa nyújtott szolgáltatásokat. 

A szolgáltatásokat az emberek valamilyen adott cél kapcsán veszik igénybe. A felhasználó szempontjából a szolgáltatás mindig meghatározott lépések és kapcsolatok sorozata, amik a célja felé viszik. Azonban ezeket a kapcsolatokat gyakran nehéz azonosítani. Például egy webáruházat üzemeltető vállalat azt hiszi a vásárlás befejezése a szolgáltatás vége, pedig még azt követően sok minden történik, például emailek jönnek-mennek, futárok érkeznek, termékeket küldenek vissza stb. 

Valójában a felhasználók látják ezeket a kapcsolatokat amelyek kiadják a szolgáltatást, hiszen ők megtapasztalják az egész folyamatot, illetve a benne lévő szereplők összhangját vagy éppen annak hiányát.

A szervezet viszont nem ismeri feltétlenül ezeket a kapcsolatokat, vagy nincs tisztában azzal, hogy mely kapcsolatok és szereplők létfontosságúak egy szolgáltatásban, vagy éppen mi történik, ha valahol megszakad egy kapcsolat a szolgáltatási folyamatban. 

Mindez elvezet oda, hogy az amit a szervezet a saját szolgáltatásának gondol, és amit a felhasználó annak tekint egészen különböző lehet. 

Ez messze a leggyakoribb és legnehezebb probléma, amellyel a szervezetek szembesülnek a szolgáltatások tervezése, üzemeltetése és javítása során. A service experience is ez a legnagyobb lehetséges alapproblémája, hiszen addig nem biztosíthatunk jobb szolgáltatást, amíg nem is vagyunk tudatában mi valójában a szolgáltatásunk.

2. Senki sem emlékszik már, hogy miért létezik a szolgáltatás

A szolgáltatások azért léteznek, hogy segítsenek az embereknek valamit megtenni, elérni valamilyen célt. A cég pedig ezen értékcsere mentén szintén kivesz valamit, főleg bevételek formájában.  

Általában tehát valamilyen konkrét ok miatt léteznek, amiről a szolgáltatásunk létrehozásának kezdetén még sokat beszélünk, idővel pedig egyre kevesebbet, néha olyan mértékben, hogy el is felejtjük, mi volt a szolgáltatásunk létrehozásának eredeti szándéka.

Természetes is valahol, hogy elfelejtik miért létezik egy szolgáltatás. Idővel jó esetben a szolgáltatásainkról folytatott beszélgetéseink kiffornak, onnan indultunk, hogy miért nyújtjuk a szolgáltatást, majd továbblépünk a mitre és a hogyanra. 

Viszont néhány év leforgása alatt, ahogyan a szervezetben dolgozó kollégák is lecserélődnek általánossá válik, hogy nem tudják, miért létezik a szolgáltatás. Innentől fogva viszont nehéz lesz jó szolgáltatást biztosítani, hiszen a működés és az ok, amiért létrejött teljesen elválnak egymástól, azaz nagy eséllyel a service nem azt a célt szolgálja, amire létrehozták. 

3. A szervezetnek mérgező kapcsolata van a felhasználóival 

Bár feltehetőleg a legtöbb szervezet hisz a felhasználók támogatásában, mégis sok esetben a szervezetek és a felhasználók viszonya közel sem egyenlő vagy egészséges. 

Például a bankok hajlamosak nem bízni a felhasználókban, de az egészségügy sem mindig fair módon áll a betegekhez. A rossz hozzáállás mögött az lehet, hogy idővel ezek a szervezetek elkezdik általánosítani – rosszabb esetben sztenderdizálni – a felhasználókkal kapcsolatos tévhiteket. 

Nagyon nehéz utólag kideríteni mi táplálja ezeket a sztereotípiákat, de az eredet általában a felhasználók ​​és a szervezet közötti mély szakadékban keresendő. Tudás hiánya, ebből adódó megértés és empátia hiány, ami állandósul. Ha csak a hibáikat látjuk a felhasználóinknak, például amikor elveszítik jelszavukat, nem tudnak valamit megcsinálni stb., akkor egy nagyon torz képet fogunk kapni róluk.

Ha ilyen toxikus kapcsolatot ápolunk felhasználóinkkal, szervezetünk ellenállóvá válik még a felhasználói kutatás gondolatával szemben is. 

4. A szolgáltatásokat befolyásoló döntéseket nem vesszük figyelembe

Az olyan szervezetek, akik nem értik jól a szolgáltatásokat természetesen azzal is bajban vannak, hogy tisztában legyenek a szolgáltatásokat befolyásoló döntéseikkel. 

A valóságban egy szervezetben meghozott döntések szinte mindegyike valamilyen módon hatással lesz az organizáció által nyújtott szolgáltatásokra, a policiktól kezdve a kultúrán át a munkaerő-felvételi gyakorlatig és a beszerzések kezelésének módjáig. Anélkül, hogy tudatában lennénk annak, hogy ezek a döntések milyen hatással lesznek a felhasználókra, teljesen biztos, hogy hibákat fogunk elkövetni.

Ebben a beteg környezetben a szolgáltatásaink lényegében döntések véletlen melléktermékeként jönnek létre, nem pedig tudatos választások eredményeként, ami a szolgáltatások működésére irányulnak. 

5. A priorizálás képességének hiánya

Minden döntésnek megvan az esélye a szolgáltatás javítására, vagy éppen annak rontására.

Nehéz jó döntéseket hozni. De még nehezebb, majdhogynem lehetetlen helyesen dönteni bizonyítékok, például felhasználói kutatás nélkül –  mégis nagyon gyakran ez történik, vagyis inkább Magyarországot tekintve ez az általános.

A szervezetek meglehetősen küzdenek a prioritások meghatározásával, néha olyan sokáig tart a döntés, hogy okafogyottá válik. Aztán az is megesik, hogy nem hoznak döntést, nem lesz priorizáció, hanem minden egyaránt “fontos” lesz. Néha meg ugyan megszületik a döntés, de elengedő idő, a megfelelő költségvetés vagy a megfelelő emberek nélkül. 

Ebben a világban állandóan a farkunkat kergetjük, és egyre irreálisabb célok érdekében próbálunk dolgozni. Ennek eredményeként a dolgok kudarcot vallanak, és egyre rövidebb távú döntések fognak születni, így állandósítjuk a ciklust.

6. Rövidtávú gondolkodás

A szervezeteket többnyire annyira áthatják a rövidtávú napi ügyei, hogy a hosszú távú gondolkodás esélytelennek tűnik. 

Emögött a már fent említett ok áll, hogy nem vagyunk tisztában azzal, hogy a döntéseink milyen hatással lesznek a szolgáltatás(ok)ra. Erre még rátesz egy lapáttal ha a mindennapi krízisek során pánik hatására hozunk döntéseket. 

Sigmund Freudnak van egy megállapítása, ami magyarázatot adhat erre a jelenségre. Azt mondja, hogy „sokkal nagyobb valószínűséggel motivál bennünket a fájdalom elkerülése, mint az öröm keresése”. Ugyanez igaz a szolgáltatásokra is; gyakran jobban motivál bennünket, hogy csökkenteni akarjuk annak kockázatát, hogy valami rossz történjen, mint az, hogy javítsunk valamit.

Ennek ellenére ez a javítás a helyes döntés, a hosszútávú gondolkodás. Enélkül a szolgáltatásaink lassan erodálódnak, az entrópia hatásának függvényében. A technológia fejlődik, a világ is, de a mi szolgáltatásaink nem.

Ha úgy döntünk, hogy nem teszünk semmit szolgáltatásaink javítása érdekében, akkor döntést hozunk: a semmittevés választása is egy döntést jelent. 

7. A szervezeti struktúra nem a szolgáltatás köré épül

Rólunk emberekről elmondható, hogy könnyebbnek találjuk a kis, ismert csoportokban való munkát, mint a nagy, ismeretlen csoportban történő munkavégzést. Ezért szoktak kisebb csapatokba szerveződni a szervezeteken belül.

Viszont amikor egy csapat egy szolgáltatás meghatározott részéért felelős, akkor általában megpróbálja a rá vonatkozó rész határait egy kezelhető dologra korlátozni. Ez idővel azt eredményezi, hogy ami egy szervezet két része közötti zökkenőmentes utazásnak indult, egyre inkább elválik, ahogy mindkét csapat megpróbál a saját határain belül maradni. 

Ezekből lesznek a silók, amik önmagukban még nem károsak. A problémák akkor kezdődnek, a szervezet inkább a saját szempontjai, érdekei szerint kezd el szerveződni, és nem a szolgáltatás mentén. 

Hiába végzünk design kutatásokat, hiába fejlesztjük szolgáltatásainkat, ha a szervezetünk formája erre nem reagál, akkor minden marad a régiben. Végül ugyanis képbe jönnek a fizika törvényei, és ugye mindig a nagyobb nyer, az meg a szervezeti felépítésünk lesz. 

Így végül olyan szolgáltatások lesznek, ahol a silók megerősítik a silókat, melyeket valamennyire esetleg az időnként felbukkanó szervezeti átalakítások törnek meg. Így viszont a szolgáltatás szinte semmiben sem tud fejlődni. 

8. A technikai készségeket alulértékelik

A technológia gyors és állandó változása miatt, ami öt éve még elfogadható szolgáltatás volt, ma már alig működik. Ennek ellenére sok szervezet működtet olyan szolgáltatásokat, amelyek évtizedekkel ezelőtti technológiákra épülnek, nem fektettek be pénzt a folyamatos karbantartásba és továbbfejlesztésbe. Mi lehet ennek az oka? 

Az magyarázat abban keresendő, hogy egyes szervezetek azt gondolják különbség van aközött, hogy mit csinál egy szolgáltatás és hogyan csinálja.

Szolgálatuk működése stratégiai beszélgetések tárgyává válik, amelyet rendszeresen megvitatnak a c-level szintű őszülő halántékú urak egymás között. Ezekben a beszélgetésben a szolgáltatás működése tisztán apró technikai részletként jelenik meg, és mivel nem foglalkozunk vele különösebben, gyorsan kicsúszhat a látómezőből. 

Pedig az, hogy mi a szolgáltatás és hogy miként működik elválaszthatatlanok egymástól. 

Egy jó szolgáltatást működtetni anélkül, hogy tudnánk, hogyan néz ki a jó szolgáltatás és hogyan épül fel, olyan, mintha egy székgyárat működtetnénk, és nem tudnánk, mik azok a székek vagy hogyan épülnek fel.

9. A szervezet rossz viselkedésre ösztönöz

Ha adsz egy célt az embereknek, akkor elkerülhetetlenül megpróbálják elérni, legyen az a cél bármilyen is. Azt is szoktuk mondani, hogy az vagy, amit mérsz. 

Ez megjelenik a  szervezetek céljaiban is – például a híváskezelési időkben, amelyek arra kényszerítik a szolgáltatókat, hogy megszabaduljanak az ügyfelektől anélkül, hogy teljes mértékben válaszolnának a kérdéseikre, egészen az üzletekben az up-sales célokig, amelyek miatt a vásárlóknak tovább tart fizetniük a kasszánál, mert ajánlatokkal bombázzák őket. 

Ha minden, amit mérünk befolyásolja a viselkedést, legalább tudni kell mi lesz ez a viselkedés, mert nem biztos, hogy a szolgáltatás szempontjából a legjobb eredményre vezet. 

10. Azt hiszed, megúszhatod 

Egyes cégek következetesen ótvar szolgáltatásokat nyújtanak, mert nem történik velük látszólag semmi olyan, ami miatt lépni kényszerülnének. Igaz ez nagyon sokszor az állami szolgáltatásokra is. 

Például az egyik volt munkahelyemen a céges belépési jelszót meg kellett változtatni minden kilencvenedik napon. Ha addig nem intézkedsz a rendszer kizár. Senki sem tudja miért van így, de ez a rule. Nyűg a felhasználónak, és mivel az elvárás szokatlan gyakran megfeledkeznek róla az emberek, ezáltal az IT-nek is nyűg lesz, mert folyamatosan kezelni kell az ebből adódó kizárásokat.

A hasonló beteg szervezetekben a tehetetlenség adja magát, hiszen könnyebb a babérokon ülni, mint erőfeszítéseket tenni, amik a jobb szolgáltatások felé visznek. Senki nem fúj riadót, és amíg meg nem teszik, csendben maradunk. 

Ez viszont a biztos erodáció receptje, és előbb utóbb a hajó elsüllyedéséhez vezet. 

Boros Norbert

Service & Strategic Designer

Cikkeimben elsődlegesen a designt mint szemléletmódot, különösképpen az emberközpontúságot igyekszem átadni.

1:1 design coaching vezetőknek. Foglalj egy órát nálam!

Design Weekly

A design legjava havonta egyszer, benne mindennel, ami izgalmas a service és business design, UX, és innováció világából.