Ezért ül be sofőrnek az Uber termékfőnöke hétvégenként – és mit tanulhatunk tőle?

Az Uber Chief Product Officere több mint 800 alkalommal szállt volán mögé, hogy mélyen megértse saját termékeit. Ez a példa nélküli elkötelezettség az úgynevezett dogfooding iránt nem csak egy személyes hóbort, hanem egy teljes vállalati kultúra alapja.

Eléggé furcsa végeredményhez vezetne ha a szakács soha nem kóstolná meg a saját főztjét: a termékek és szolgáltatások esetében ez mégis elég gyakori eset. Ezért és számos más tényező miatt megesik, hogy gyenge felhasználói élménnyel rendelkező megoldások nehezítik az életünket.

Persze van számos kivétel is, mint az Apple, Revolut, Uber, Netflix, Stripe így aztán én is sokat tanulmányozom évek óta a módszereiket, hogy miként csinálnak jó termékeket, és igyekszem is megosztani az írásaimban a közös mintákat. 

Pár hete a Lenny’s Podcastben egy újabb érdekes módszer került nagyító alá, ami különösen a bennem élő designer fülének volt kedves. 

A beszélgetésben Sachin Kansal, az Uber Chief Product Officere volt a vendég, és termék iránti elkötelezettség, és a user centicity egy izgalmas módszerét, a dogfoodingot hozta be, ami ő mondhatni eléggé magas szinten űz, olyan 800 alkalom Uber sofőrködéssel a háta mögött.

Mi az a dogfooding?

A „dogfooding” a termékvilágban nagyon egyszerűen fogalmazva azt jelenti, hogy a vállalat saját termékét vagy szolgáltatását használja. A kifejezés az angol „eating your own dog food” – avagy megenni a saját kutyakajádat – mondásból ered, és arra utal, hogy ha egy cég hisz a termékében, akkor azt saját maga is bátran használja.

„Nevezzük dogfoodingnak, vagy egyszerűen csak megszállottságnak a termékek iránt, amelyeket a felhasználóinknak kínálunk, hogy használjanak – és nekünk is használnunk kell őket” – forgalmazott Sachin Kansal.

Sachin ahogy fent már említettem elég magas szinten űzi a műfajt, havonta 1-2 alkalommal fél vagy egész napot tölt Uber sofőrként és Uber Eats futárként, mely során 10-12 fuvart és kiszállítást bonyolít a Bay Area-ban. 

Ez több mint 7-800 fuvar és kiszállítás az évek során – számok, amelyek messze túlmutatnak a az átlagos product manager, pláne vezető átlagain.

A dokumentálás teszi a dogfoodingot 

A klasszikus Mátyás király álruhában módszertől – amit amúgy szoktak jobb vezetők is időről-időre alkalmazni – abban különbözik a dogfooding, hogy a benyomásokat részletesen dokumentálni kell. 

Vagyis a tapasztalat megszerzése remek, de csak a kezdet. Sachin Kansal ennek megfelelően nemcsak használja az Uber különböző termékeit hanem aktívan dokumentálja is az élményeit: rendszeresen készít képernyőmentéseket, több tíz oldalas jegyzeteket ír.

A megosztott riportba pedig betageli a megfelelő teamtagokat és  proaktívan követi a hibák javítását.  

A legmeglepőbb Uber felfedezések, amiket dogfooding hozott felszínre

Lenny nagyon helyesen a podcast epizódban megkérdezte, hogy melyek voltak Sachin Kansal számára a legérdekesebb insightok, amiket Uber sofőrként élt meg – ez volt szerintem az interjú legizgalmasabb része. 

Kontextus szerepe

Szinte már nünükém, és szoktam is gyakran puffogni amiatt, hogy a UX-ből teljesen kikopott a kontextus, aminek fontosságával pedig az elméleti képzés során a designerek jó esetben találkozhattak.

Ezért fontosnak gondolom Sachin ama saját bőrén megtapasztalt felfedezését megosztani, hogy a mobil app teljesen másként működhet a gyakorlatban egy 60-70 km/h sebességgel haladó autóban. Ami az irodában tökéletesnek tűnt a MacBook képernyőjén, az a valóságban használhatatlanná válhat.

Egy másik érdekes tapasztalása:

„Dopamin löketet kapsz, amikor egy megbízás érkezik. 20 dollárt kapok, amiért elszállítok valakit A pontból B pontba – van benne egy izgalmi elem.”

Emberi sajátosságok és ki nem mondott normák 

És persze ott vannak azok az emberi vonatkozások az ügyfelek kapcsán, amiket az irodában ülve lehetetlen kitalálni. Ezeket a dogfooing a felszínre hozhatja, mint Sachin következő sztorija. 

Egy hét évvel ezelőtti fuvar során egy női utas a járdán hagyta a bőröndjét, és elvárta, hogy a sofőr kiszálljon, fogja a csomagot és tegye be a csomagtartóba – anélkül, hogy bármit mondott volna.

„Az az érzés, amit akkor átéltem, megmagyarázta, hogy mit él át egy sofőr. Azóta nem felejtettem el, milyen érzés sofőrnek lenni.”

Ez a pillanat világossá tette: nem csak az alkalmazásról szól az ügyfél élménye, hanem az emberi interakciókról is. A sofőr univerzumának középpontjában elsősorban az utassal való találkozás áll, nem az app.

Hogyan lehet a dogfoodingot a cégkultúra szintjére emelni?

A példamutatástól a vállalati kultúráig

Persze a dogfooding egyéni szorgalmi feladatból nem válik automatikusan vállalati kultúrává. 

Sachin Kansall és a CEO Dara Khosrowshahi tudatosan építették ennek kultúrát az Ubernél, felismerve, hogy a vezetői példamutatás ugyan nagyon fontos, de önmagában nem elég egy több ezer fős cégnél.

Egyrészt az Uber aktívan támogatja azokat, akik szeretnének sofőrködni, biztosítják, hogy minden alkalmazott tudja, hogyan kezdheti el. 

A legnagyobb áttörést azonban a szervezett programok hozták. Minden negyedévben van egy „sofőrködési és kiszállítási hét”, ahol már nem csak néhány lelkes product managger, hanem több száz alkalmazott ül volán mögé.

Ez ugyan nem kötelező program, de a vállalat versenyszerűvé tette: ki tudja a legtöbb fuvart teljesíteni, és ki hoz a legtöbb építő visszajelzést.

A visszajelzések sorsa

A legkritikusabb rész azonban nem a tapasztalatszerzés, hanem az, hogy mi történik utána. Mert mi értelme lenne a százoldalas dokumentumoknak, ha azok csak a fiókokban porosodnak?

Az Uber válasza erre a félévenkénti OKR rendszer. Minden csapat célul tűzi ki, hogy 300 konkrét problémát javít ki a dogfooding során feltárt hibák közül. „Nem érdekel, hogy 300, 200 vagy 500 – a szám maga nem számít. Az számít, hogy van szám” – magyarázza Sachin. 

Ez a rendszer biztosítja, hogy a dogfooding ne maradjon szórakozás szintjén. 

„Ha nem követjük nyomon, vagy a csapatom nem követi nyomon, és nem javítjuk ki, akkor pedig értelmetlen. Vagyis így csak szórakozásból csinálom, ami nem rossz, de én hatást akarok elérni.”

Erőforrásokat is kell allokálni 

Persze a legnagyobb kihívás minden termékcsapatnál az erőforrások elosztása. Vannak olyan projektek, amelyek a növekedést hajtják, vagy éppen infrastruktúra költségeket spórolnak. És aztán ott vannak a „fix-it”-ek – javítások, amelyekről tudjuk, hogy rosszak, de nem tudjuk a pontos hatást.

Az Uber megoldása egyszerű, de radikális: „Hat OKR-ünk közül egy mindig a fix-it-ekről szól.” 

A csapatok továbbra is vállalnak növekedési, ügyfélmegtartási vagy költségmegtakarítási célokat, de a dogfooding eredményei garantált helyet kapnak az erőforrások elosztásában.

A dogfooding nem helyettesíti a UX kutatást, de teljessé teheti 

A dogfooding számos előnnyel jár, de természetesen nem helyettesíti a UX kutatásokat és a nagymintás piackutatásokat sem, vagy éppen a webanalitikát.

Úgy fogalmaznék, hogy a kvalitatív – kvantitatív spektrumon, – amelyek alkalmazása elengedhetetlen volna a digitális termékek sikerességéhez- , a kvalitatív oldalt jelentősen megerősítheti. 

A dogfooding egy izgalmas holisztikus megközelítés, amely egyesíti a személyes tapasztalatot, az érzelmi empátiát és a szisztematikus termék jobbítást. 

Az eredmény? Nemcsak jobb termékek, hanem egy olyan céges kultúra, ahol a csapatok valóban értik és átérzik a felhasználóik problémáit.