A termékstratégia alkotásának művészete szilícium-völgyi módszerrel

Hogyan hoznak létre sikeres digitális termék stratégiákat a szilícium-völgyi tech cégek? Egy bevált módszer következik, amely segítségével 8-12 hét alatt, strukturált folyamat mentén alakíthatod ki digitális terméked két éves termékstratégiáját. 

Munkásságomra jellemző, hogy ugyan nem feltétlenül találok ki új dolgokat, de mindig keresem azokat a bizonyított utakat, amelyek termékek, szolgáltatások, cégek sikerében fontos szerepet játszhattak. Ha ilyet találok beépítem az eszközáramba és persze szívesen meg is osztom a nagyérdeművel.

Nemrégiben egy újabb receptre bukkantam, amikor is a Lenny’s podcastben egy kedves, alázatos szakember Chandra Janakiraman bemutatta a szerintem ideális digitális termékstratégia alkotási folyamatot:

Imádom az alázatos embereket, de azért Chandra Janakiraman-nek volna mire büszkének lennie.

A cikk írásakor a VRChat product officere, ügyvezető alelnöke és igazgatósági tagja. Korábban a Metánál dolgozott termékvezetőként, ahol a Facebook “social experience interface” területet és Reality Labs növekedését irányította. Ezt megelőzően a Headspace CPO-ja volt, ahol segített újradefiniálni a platformot, ami négyszeresére növelte az előfizetők számát. Emellett dolgozott a Zyngánál is vezérigazgatóként, ahol több százmillió embert elérő, hatalmas sikert arató játékokat hozott létre.

Szóval egy product nagykutyáról van szó, aki volt olyan jó és publikussá tette azt a Szilícium völgyben elismert módszerét, amelyet eddigi karrierje során digitális termékek stratégiáinak megalkotására sikeresen alkalmazott. 

A podcast utáni cikkben részletekbe menően is leírta a módszert, mely rövid – 2 éves – és hosszútávú – 3 – 10 éves távlatú – digitális termékstratégia megalkotására használható. 

Az alábbiakban terjedelmi okokból, továbbá mert amúgy is az a gyakoribb, a rövid távú termék stratégia kialakításának módszerét hozom el a magyar olvasóközönségnek.

A guideot elolvasva két lehetőség van: házon belül valaki, például a product managger/product officer viszi végig a folyamatot, vagy külső facilitátort is be lehet vonni, aki leveszi a facilitálás terhét a termék stratégiai csapatról. 

Ez utóbbiban tudok is segíteni, tehát product stratégia kialakításában igény szerint állok rendelkezésre projektalapon.

Mi az a termékstratégia?

Üzleti és termék stratégiáról sokat írok a blogon, Chandra Janakiraman receptje sem feltétlenül új, hanem felhasználja közismert stratégiai megközelítések és keretrendszerek legjobb elemeit, például Michael Porter Versenystratégiáját, a Good Startegy/Bad Strategy-t, vagy a Playing to Win-t. 

Az ő megközelítését Stratégiai Blokkoknak nevezi, és az említett keretrendszerek koncepcióit használva azokat könnyen érthető lépésekké alakítja át. Mielőtt belevágunk a Stratégiai Blokkok részleteibe, érdemes tisztázni, hogy mi is az a digitális termékstratégia.

A termékstratégia a misszió/vízió, valamint a roadmap között helyezkedik el, akár vállalati, akár csapatszinten. Vállalati szinten a küldetést az alapítók/vezérigazgató fogalmazzák meg, és idővel tartós marad. A terv vagy roadmap lényegében a projektek rendezett listája, a prioritások és a megvalósítás sorrendje alapján. Többnyire jelentős szakadék húzódik a misszió és a roadmap között, a stratégia ezt a hatalmas űrt tölti ki.

A stratégia célja továbbá a szűkös erőforrások fegyelmezett kiválasztásának kikényszerítése a maximális hatás érdekében. Függetlenül a vállalat méretétől, az erőforrások és a munkavégzési kapacitás mindig korlátozott az elvégezhető munkák univerzumához képest – így ez a választás minden helyzetben kritikus döntés.

Egy jó stratégia megfogalmazása általában három összetevőt tartalmaz:

• 3-5 területet, amelyre a vállalatnak vagy a csapatnak összpontosítania kell, amelyeket a továbbiakban stratégiai pilléreknek nevezünk
• Több olyan területet, amelyek kifejezetten nem képezik a fókusz tárgyát (ezek felsorolása amúgy sajnálatosan ritka a gyakorlatban)
• A választások okainak világos magyarázatát. 

A Stratégiai Blokkok keretrendszere két szinten működik:

• Egyrészt jelenti egy 2 éves product stratégia kidolgozását, amely jellemzően a jelenlegi termék problémáinak megoldására összpontosít, Chandra Janakiraman kis „s” stratégiaként hivatkozik rá
• Másrészt egy 3/5/10 éves stratégia kidolgozása a következő szint, amely a jövőképekre összpontosít, és nagy „S” stratégiaként hivatkozik rá a szerzője. 

Ahogy említettem, ebben a cikkben a 2 éves, vagyis kis „s” stratégiával foglalkozom. 

A kétéves digitális termékstratégia kidolgozása

A kis „s” stratégia kidolgozása körülbelül 8-12 hetet igényel, és a hetek öt lépésre oszlanak:

1. Előkészítés
2. Stratégiai Sprint
3. Design Sprint
4. Dokumentum írás
5. Terítés, roll-out

Első lépés: előkészítési szakasz (3-5 hét)

Az előkészítési lépésben történő munka nem szükségszerűen teljes munkaidős elfoglaltságot jelent, azaz párhuzamosan futhat más projektekkel is a résztvevő teamtagok számára. Tekintsük át nagyjából a lépéseket és a teendőket.

Stratégiai munkacsoport felállítása

A product leadernek/product managernek/facilitátornak össze kell hoznia egy központi stratégiai munkacsoportot, amely minimálisan egy fejlesztési vezetőből, egy product desing vezetőből és egy data leaderből áll.

A facilitátor a kickoff meetingen felvázolja a keretet, és elmagyarázza a közelgő 8-12 hetes folyamatot, segítve az embereknek megérteni szerepüket és kötelezettségeiket a folyamat során.

Konkrét feladatok az előkészítési szakaszban

A kickoff fontos célja a stratégiai munkacsoport különböző tagjai számára konkrét feladatok kiosztása, és a várt eredményekkel kapcsolatos elvárások tisztázása.

1. Behavioral insights: A data leader felel a vállalatnál rendelkezésre álló korábbi viselkedéselemzések átfogó metaanalízisének elkészítéséért. 
2. UXR isights: A product design leader vagy a UX kutató – ha rendelkezésre áll –  felel a korábbi user kutatások átfogó metaanalízisének összegereblyézésért. Az előkészítési szakaszban általában nincs elég idő új user kutatás elvégzésére (de a stratégia alkotás folyamat elé be lehet tervezni kutatást – sőt kellene is ha semmilyen szintű kvalitatív user adat nem áll rendelkezésre).
3. Vezetői interjúk: Ez a folyamat kritikus bemenete, amelyet gyakran elfelejtenek vagy kihagynak különböző okokból. Pedig a kulcsfontosságú vezetők, mint az alapítók/vezérigazgató, különösen értékes tudással rendelkeznek, amelyeket strukturált vezetői interjúk feltárhatnak. 
4. Versenytárs elemzés: A versenytársak ugyanazon ágazatban működő szereplők, akik hasonló ügyfeleket próbálnak megnyerni. A termékvezető/product managger vagy a termékmarketing vezető – ha rendelkezésre áll –  végezze el ezt az elemzést. 
5. Kapcsolódó roadmapek begyűjtése: Ez csak nagyvállalatoknál alkalmazható, ahol egy csapat stratégiáját befolyásolhatja egy kapcsolódó csapat roadmapje. Ilyen esetben fontos, hogy a csapat ismerje a kapcsolódó területek stratégiáit és ütemterveit, mint kulcsfontosságú szempontot. Néha ezek erősíthetik bizonyos befektetési területeket vagy eltántoríthatnak más témáktól.
6. Felhasználói megfigyelések: Ez a kedvencem és nem tudom itthon mennyiben alkalmazható, pedig hatalmas hozzáadott értéke van. A modell szerint a stratégiai munkacsoport minden tagjának meg kell néznie egy-három felhasználói interjút vagy részt kell vennie élő felhasználói kutatásban, és le kell írnia észrevételeit, hogy megossza a csoport többi tagjával. Ez a feladat valójában nem arra szolgál, hogy insightokat nyerjünk, hanem arra, hogy empátiát alakítsunk ki a felhasználók iránt, és a stratégiai folyamatot az absztrakt szintről az emberközpontúság felé irányítsuk.

Mindezeket az anyagokat és meta analíziseket egy átfogó prezentációba gyúrják össze a team tagjai.  A hangsúly azonban itt még a tartalmon van, nem pedig a designon: az összesített prezentáció a folyamat következő lépését, a stratégiai sprintet fogja támogatni.

Második lépés: stratégiai sprint (1hét)

A stratégiai sprint a termékstratégiai folyamat centruma, itt választjuk ki a stratégiai irányokat.

Tudásmegosztás

Az első nap teljes egészében az előkészítési szakaszban készített prezentáció megosztásáról szól.

A stratégiai munkacsoport tagjai, akik az egyes részeket előkészítették, végigfutnak a megfelelő diákon, míg a többiek jegyzeteket készítenek a felhasználókat érintő vagy a termék növekedését akadályozó problémákról. Ezek a jegyzetek kritikusak lesznek a második nap történéseinek támogatásához. 

Core folyamat

A stratégiai sprint második napja a teljes 8-12 hetes termékstratégiai folyamat legfontosabb napja, ekkor történik ugyanis a tényleges stratégiai pillérek kiválasztása.

Problémák listázása

Az első lépés, hogy a csapat összesítse a problémák listáját az első napon készített jegyzetek alapján. A stratégiai munkacsoport minden tagja hozzáadja a felismert problémákat egy közös felülethez – például Google Sheets, Miro – s jellemzően 50-150 problémát kell ilyen módon összegyűjteni. 

Problémák csoportosítása

Ezután csoportosítani kell a problémákat és az egyes csoportokat rövid, velős névvel ellátni. Jellemzően 10-15 probléma klaszter alakul ki egy 50-150 elemű probléma listából. 

Problémákból lehetőségek

Ezt követően az azonosított probléma csoportokat, lehetőségekké kell átfogalmazni. 

Lehetőségek osztályozása: stratégiai pillérek megtalálása

A lehetőségek osztályozására többféle megközelítés elképzelhető, a legegyszerűbb valamilyen impact/effort szerű 2×2-es mátrix, de a Stratégiai Blokkok keretrendszerben erre egy szofisztikáltabb irány javasolt. Az ajánlás szerint a lehetőségeket négy dimenzió mentén kell értékelni. 

• Várható hatás: A team tagok gondolják át a probléma által érintett emberek számát, a hatás gyakoriságát és a relatív fájdalmat, amelyet az emberek ezen a területen tapasztalnak.
• Hatás bizonyossága: A szükséglet jól bizonyított-e, vagy ebben a szakaszban inkább spekulatív?
• Eszközök tisztázottsága: Van-e a csapatnak nagyjából fogalma azokról az eszközökről, amelyeket a helyzet javítására lehet bevetni? 
• Eszközök egyedisége: Végül értékelni kell, hogy az eszközök egyedi és differenciált élményt eredményezhetnek-e azáltal, hogy a csapat/vállalat építi őket. Ez általában a csapat/vállalat egyedi kompetenciához vagy előzetesen meglévő előnyeihez kapcsolódnak. Például márkaelőny, képesség – valamilyen titkos recept, amely segített a vállalatnak a múltban differenciálni magát, és amely ezekre az eszközökre is alkalmazható.

Azokban az esetekben, ahol nem állnak rendelkezésre adatok, a csapat eszmecseréje alapján készült kvalitatív pontszámok képezik az osztályozás módját. 

Amint a pontszámok létrejönnek a 10-15 probléma klaszterre, a pontszámok alapján történő rendezés kiadja a három legjobb lehetőséget, ezek lesznek a stratégiai pillérek.

“Hogyan tudnánk” kérdések megfogalmazása

Mindhárom stratégiai pillérhez generálni kell körülbelül három “hogyan tudnánk” – HT – kérdést, hogy elindítsuk az ötletelést. Pontosabban előkészítsük a következő szakaszhoz, a design sprinthez. 

Győzelmi törekvés meghatározása

A stratégiai sprint harmadik napja egy kreatív gyakorlattal indul, egy amazon press release feladathoz hasonló módszert használva.  

A csapatnak ezt kontextust kell felvázolni: Képzelj el egy napot két év múlva a jövőben, amikor a csapat jelentős előrelépést ért el mindhárom lehetőségi területen, és egy újságíró foglalkozik a vállalat/csapat munkájával.

Kérd meg a csapatot, hogy képzelje el a főcímet, és fejezze ki abban a formában, hogy a csapat munkája miként tette jobbá a fogyasztók életét és milyen módon növelte a vállalatot. 

Miután összegyűlik több verzió a címekre, egyesíteni kell őket egyetlen olyan kijelentésbe amely a különböző verziók közös elemeit tartalmazza. Ehhez szerintem nyugodtan lehet AI-t használni. 

Ez lesz végül a 2 éves győzelmi törekvése a termékstratégiának. 

Harmadik lépés: Design sprint (1 hét)

A design sprint a stratégiai sprintre épül, és a három stratégiai pillért valamint a HT kérdéseket veszi elsődleges bemeneteként, és célja illusztratív koncepciók előállítása, amelyek a későbbi stratégiai dokumentumot befoghatóbbá teszik.

Amiről itt szó van tehát az “design sprint” így idézőjelben, nem feltétlenül a papírforma sprint módszertanról, hanem Chandra jelentős mozgásteret hagy a csapatnak a módszer kiválasztására. 

Az esetek többségében szerintem nem is desing spintre van a szükség, hanem olyan módszerre amivel előállnak olyan illusztratív koncepciók melyek az absztrakt magyarázatokat kiegészítve képet festenek a vezetőség számára arról, hogyan fordíthatók le a stratégiai pillérek termék koncepcióvá és irányokká. 

Úgy vélem itt is lehet AI eszközökkel élni, hiszen azokkal – például Replit-tel – működő prototípusokat lehet előállítani könnyen és gyorsan. 

Ebben a szakaszban tehát bármilyen módszertan működhet amíg összhang van a bementek – stratégiai pillérek és HT kérdések – és a kimenetek – szemléltető koncepciók minden stratégiai pillérhez – között. 

Negyedik lépés: Dokumentumírás (1-2 hét)

Ezen a ponton jelentős mennyiségű “nyersanyag” áll már rendelkezésre: vannak user insightok, versenytárs elemzés, három stratégiai pillér HT kérdésekkel, 2 éves győzelmi törekvés valamint illusztratív koncepciók. A feladat, hogy mindezekből előálljon egy koherens dokumentum.

A termékstratégiai folyamat integritása – hiszen minden felet végig bevontunk – biztosítja, hogy ne legyenek nagy meglepetések az érintettek számára, amikor a doksi teljesen elkészül.

Ötödik lépés: Terítés, roll-out (2-3 hét)

Az utolsó szakasz a stratégia megismeréséről, bevezetéséről és operatív alkalmazásáról szól.

Chandra az alábbi lépéseket javasolja ebben az időszakban:

A stratégia egyeztetése a kulcs vezetőkkel

1on1 útján kell egyeztetni azokkal a “gatekeeprekkel”, akiknek a támogatására feltétlenül szükség van a sikeres bevezetéshez. Tehát alapítók, vezérigazgató, stb, értelemszerűen az inputokat is be kell gyűjteni tőlük.

Team roadshow

Leginkább 8-10 fős csapatoknak érdemes bemutatni végül a stratégiát, itt már a cél csak az egyértelműség ellenőrzése, ha ezzel kapcsolatban merülnek fel kommentek az érthetőség javításán lehet még fáradozni. Alap esetben itt már nem módosítjuk a stratégiát, hacsak nem tárul fel valamilyen drasztikusan új jel.

Felhatalmazás a tervezéshez

Végül fel lehet hatalmazni a csapatot/csapatokat hogy a stratégiai dokumentumot kulcsfontosságú inputként használva roadmapeket készítsenek és innen folytassák az iterációt.

A jó stratégia világosan megfogalmazza, mire fókuszálsz, mit hagysz figyelmen kívül, és miért hozod meg ezeket a döntéseket. Ahogy Chandra módszere is bizonyítja, a sikeres termékstratégia nem a véletlen műve, hanem egy jól felépített, kollaboratív folyamat eredménye.