Mi teszi a jó stratégiát?

Cégmérettől függetlenül a legtöbb vezető egyetért abban, hogy az üzleti stratégia kritikus a szervezet sikere szempontjából. Ennek ellenére a legtöbb szervezetnek nincs jó stratégiája: a stratégia alatt sokuk álmokat, ambíciókat, vagy az inspiráló vezetést értik. 

Biztosan mindenkinek életében voltak olyan könyvek, amelyek szakmailag vagy az élet más terültén fordulóponthoz vezettek. Nekem szerencsém van, mert rengeteg olyan könyv volt már az életemben – például ezek – , amelyek meghatározónak bizonyultak, és nagyban befolyásolták a gondolkodásomat a későbbiekben.

Most is ez a szerencse ért, amikor elolvastam a Good Strategy Bad Strategy-t Richard Rumelt-től, aminek a hatása hasonló volt, nagyon sok gondolkodni valót adott egy olyan ponton, amikor különösen foglalkoztat a téma, és a munkámban is jelentős szerepet kap a kérdés.

Frissítés: A cikk megírása után elolvastam Richard Rumelt második könyvét, a Cruxot is, az anyag végére bekerült az újabb mű lényege is.

A stratégia témája felé úgy érzem mindig is volt egyfajta vonzalmam, lévén madártávlatból szeretem szemlélni a dolgokat, és ennek alapján összehangolni az építőkockákat. Másfelől fiatalabb éveiben a történelem foglalkoztatott egészen megszállottan, ami azért kapcsolódik ide, mert a stratégia a hadászatból származik, ha a részleteket leveszed, absztrakt szinten a háborúk stratégiáiban ott vannak a mai business stratégia gyökerei. 

Vonzalmam miatt a stratégia téma kapcsán négy éve írtam is egy cikket már, az akkori még jóval korlátozottabb megértésem alapján. Azóta, köszönhetően annak, hogy egy sajátságos szerepben működöm design tanácsadóként, elég sokat kellett közvetve és közvetlenül üzleti stratégiákkal foglalkoznom, ezért tapasztalat is felgyűlt az idők során.

Viszont igazi megértésbéli fordulópontot úgy sejtem most értem csak el a Good Strategy Bad Strategy elolvasása révén. 

Stratégia: problémamegoldás

Richard Rumelt szerint alapvetően a stratégia egy jelentős kihívásra adott válasz, problémamegoldás lényegében.  

Pontosabban arról van szó, hogy megértünk egy kihívást, problémát mélységeiben, feltárjuk a kritikus tényezőit, majd energiáinkat és erőforrásainkat összehangolt cselekvésekkel ezeknek a tényezőknek a kezelésére irányítjuk. 

A stratégia szónak két eredete van, az egyik a görögökhöz, a másik pedig Napóleon tevékenységéhez nyúlik vissza, de mindkettő az erőnek a gyengeséggel szembeni összpontosításához kapcsolódik. Az üzleti életben hasonlóképpen a stratégia arról szól, hogy legnagyobb erősségeinket a legjelentősebb kihívások megoldására fordítjuk.

A jó stratégia egyik legfontosabb előnye abból adódik egy vállalat számára, hogy más szervezetek gyakran nem rendelkeznek ilyennel.

Miről lehet felismerni a rossz stratégiát?

A jó stratégia ugyanis Richard Rumelt több évtizedes tapasztalatai alapján inkább kivétel sajnos, mint tendencia. Rossz stratégiából annál több akad. 

A könyv szerint a rossz stratégia nem is kifejezetten a jó stratégia hiánya, hanem egyfajta alternatív irány, amit stratégiának neveznek, de valójában nem is az. A rossz stratégia tévhiteken alapszik, melyek évtizedek óta az üzleti életben forognak. Ezért a rossz stratégia könnyen felismerhető a következő jellemzőkből:

• Fluff: Halandzsa stratégiai koncepcióknak álcázva. Absztrakt hívószavak használata, mint például “cutting-edge” a konkrétumok palástolása érdekében.
• A kihívással való szembenézés hiánya: Nem értik a pontos problémát – vagy nem akarják megérteni – , ezért nem is tudnak megfelelően reagálni rájuk. 
• A célok jelentik a stratégiát: A rossz stratégia gyakran vágyakozás, álmodozás kinyilvánítása – például a churn rate javítása 50%-al, piaci részesedés megduplázása – a megoldáshoz vezető terv meghatározása helyett. 

A “blue-sky” típusú cél egy nagyon gyakori példája a rossz stratégiáknak. Azt jelenti, hogy kijelölnek egy valójában elérhetetlen célt, és nem mondják meg az odavezető utat. 

A másik ilyen ugyancsak gyakori típus a “dog’s dinner” – a kifejezést a rendetlenségre használják – stratégia. Ez lényegében egy hosszú feladatlista, amit meg kell csinálni – de valamiért stratégiának nevezik. Általában olyan meetingek eredménye szokott lenni, ahol a stakeholderek bedobálják, hogy mit szeretnének ha valaki megcsinálna, ebből pedig egy baromi hosszú lista születik, amelynek alig van köze végül a kulcsprobléma megoldásához.

Miért a rossz stratégiák az elterjedtebbek?

Joggal merül fel a kérdés, ha a jó stratégiák vitathatatlan előnyt biztosítanak a szervezet a számára, miért a rossz stratégiák az elterjedtebbek. Richard Rumel több okot felsorol erre vonatkozóan.

Ez egyik és általam is nagyon sokat látott problémája a vezetőknek, hogy nagyon nehezen tudnak egyetlen dologra fókuszálni. Ez azért van, mert ha egy dologra fókuszálnak le kell mondaniuk valami másról. Azok a vezetők, akik nem akarnak/nem tudnak választani a különböző prioritások között, homályos kompromisszumba kényszerülnek, stratégiai fókusz nélkül.

A másik gyakori hiba – amibe a múltban én is beleestem már -, hogy a stratégia alkotásához template-stítusú megközelítéseket alkalmaznak. Ez a vízió, misszió, értékek sablona tipikusan. A template eredménye saját ambícióiknak kifejeződése lesz, ami éppenséggel hasznos is lehet a jövőkép megfogalmazása szempontjából, de hiányzik belőle a probléma-first gondolkodás, valamint a koherens cselekvésekig sem jut el a ködös távolba nézés. 

A pozitív gondolkodás sem feltétlenül segít ha stratégia alkotásról van szó. A  filozófia mögötte, hogy csak képzeld el a sikereidet, és kerüld el a kudarc gondolatát. Az ilyen hiedelmek eltántorítják az embereket attól, hogy szembenézzenek problémákkal és kezeljék azokat, ami pedig a stratégia lényege. 

Jó stratégia vs rossz stratégia

A fentieket alapul véve össze tudjuk hasonlítani a jó és a rossz stratégiákat:

• A jó stratégia egy összetett szituációt egyszerűen és érthetően interpretál. A rossz stratégia ezzel szemben komplex, fluffy szavakat használ, hogy elfedje a probléma megértésének a hiányát.
• A jó stratégia azonosítja a fő kihívást és a legfontosabb célokat. A rossz stratégia viszont nem definiálja a kihívást, illetve a probléma fókuszpontját. 
• A jó stratégia elmondja, hogy juthatsz el a célig: egyértelmű irányelveket és intézkedéseket javasol a kihívás leküzdésére. A rossz stratégia nem ad választ a szükséges cselekvésekre.
• Végül de nem utolsó sorban a jó stratégia egy rakás koherens cselekvést határoz meg, amelyek egymást támogatják. A rossz stratégia egymástól elszigetelt vagy egymásnak ellentmondó feladatok és „prioritások” zűrzavara. Az tovább fokozhatja a káoszt, ha versengő érdekek övezik a stratégiát.

A stratégiai kernel 

A jó stratégia egy esszenciális logikai struktúrával rendelkezik, amit Richard Rumelt kernelnek hív. 

1. Diagnózis (why): A problématér, meghatározza a fő kihívást egyértelműen és lényegretörően. Hasonlóan, mint ahogy az orvosnak diagnosztizálnia kell egy betegséget legelőször, mielőtt gyógyszert és terápiát írna fel, a vállalatoknak elsőként diagnosztizálni kell(ene) a helyzetet és a kihívásokat, mielőtt eldöntenék, mit fognak tenni. A diagnózis determinálja, hogy hova fogjuk összpontosítani az erőforrásokat. 
2. Guiding policy (what): Meghatározza a kulcs megoldási irányt, ami válaszul szolgál a kihívásra. Úgy is mondhatnánk definiálja a módszertant – átfogóan – amit a kihívás megoldására választunk. 
3. Koherens lépések(how): Annak definiálása, hogy miként kívánjuk végrehajtani a guiding policyt. Egymással összehangolt, egymást erősítő cselekvések sorozatáról van szó.

Egy nagyon egyszerű példán keresztül nézzük meg a stratégiai  kernelt, ha már az elején is az orvosokat használtuk. Az orvos számára a kihívás a betege tüneteinek formájában jelenik meg, melyet ki tud egészíteni a beteg kórtörténetével, ez a diagnózis alapja. A diagnózis alapján választott terápiás megközelítés – például diéta, gyógyszeres kezelés – az orvos guiding policyje. Az orvos konkrét étrendre, terápiára és gyógyszeres kezelésre vonatkozó előírása pedig a koherens lépéseket jelképezhetik. 

Összességében elmondható, hogy a jó stratégiák beállítják a fókuszt az elkerülhetetlenül limitált energia és erőforrások felhasználása tekintetében, egy-két kulcsfontosságú cél érdekében, amelyeket jó eséllyel el tud érni az adott szervezet a rendelkezésre álló képességeivel és erőforrásaival. 

Steve Jobs és az Apple

Steve Jobs Applehöz való visszatérésnek sztoriját már sokan ismerik, de stratégiai szinten kevesek vizsgálták még bizonyára, pedig a stratégiai kernel minden eleme fellelhető benne.  

Tekintettel az Apple csökkenő piaci részesedésére – 4% volt csupán a PC-piacon akkoriban – , amikor újra csatlakozott Jobs 1997-ben, azt tette, amit Rumelt szerint minden helyesen gondolkodó stratéga tenne: egy sor ravasz, szükséges üzleti döntést hozott. 

Az Applet ezen a ponton két hónap választotta el a csődtől, így először is egy drasztikus rendrakásba kezdett:

• A tizenöt desktop modellből egyet hagyott meg csupán
• A laptopokból is egyetlen modell maradt meg
• Teljesen felszámolta a nyomtatókat és a perifériákat a product lineból
• A cég hat országos kiskereskedőjéből ötöt kidobott
• Gyakorlatilag az összes gyártást leállította, és Tajvanra költöztette

Egy a korábbinál jóval egyszerűbb, Ázsiában gyártott termékcsaláddal több mint 80 százalékkal csökkentette az Apple készleteit.

Jobs stratégiájának ereje abból adódott, hogy az alapvető problémát egy összpontosított és koherens intézkedéscsomaggal gyorsan kezelte.

Nem jelentett be ambiciózus bevételi vagy profitcélokat; nem próbált messiás szerepben tetszelegni. Áttervezte az egész üzleti logikát egy egyszerűsített product line köré, amelyet korlátozott számú üzletben értékesítettek. 

Ha Jobs túlélési stratégiáját a kernelen keresztül tekintjük, láthatóvá válik milyen egyszerű, mégis kerek a stratégiája:

• Diagnózis: Az Apple csőd szélén tántorog, ami mögött számos probléma húzódik meg, de az nem tűnik jónak, hogy egy eredetileg niche gyártó, a mass market piacon próbál versenyezni egy rakás termékkategóriában és termékkel. Steve Jobs maga sem tudott ekkoriban segíteni egy családi ismerősüknek a megfelelő Apple PC megtalálásában, olyan bonyolult volt a termékkínálat. A fő probléma a product line, ezzel kell most foglalkozni.
• Guiding policy: A product line-t le kell egyszerűsíteni.
• Koherens lépések: A fent ismertetett összehangolt stepek, termékek felszámolása, teljes kategóriák megszüntetése, disztribútorok leépítése, gyártás külföldre vitele etc.

Steve Jobs túlélési stratégiája minden ügyessége és drámaisága ellenére, nem vitte volna az Apple-t a jövőbe. A kérdésre, hogy mit kíván tenni Jobs így reagált Rumeltnek: 

“I am going to wait for the next big thing.”

Steve Jobs tehát nem nem tett úgy, mintha egy varázsütésre vissza tudná állítani az Apple-t a PC-k piacvezető pozíciójába. Ehelyett először megállította a hajó süllyedését majd keresete a következő lehetőséget, amelyet a maga javára fordíthat. A többi már történelem, jött az Ipod, Iphone, Ipad és társai, amik behozhatatlan előnybe hozták a mai napig a céget. 

A jó stratégiák forrásai

Nem akarom az egész könyvet lefordítani, de mindenképp szeretnék még az abban említett jó stratégiák forrásai közül kiemelni néhányat. 

Erősségek kiaknázása

Azaz fontos megismerni a szervezet relatív erősségeit és gyengeségeit a versenytársaival szemben. 

Dávid és Góliát története éppen annak metaforája, hogy ami eleinte gyengeségnek tűnik, az bizonyos helyzetekben valójában erősség is lehet.

Dávid kicsiny mérete alapján azt feltételezhetjük, hogy esélytelen a jóval nagyobb Góliáttal szemben. Mégis Dávid kis mérete, és fürgesége tette lehetővé, hogy Góliát testének fedetlen részét célozta meg, és ezáltal érje el a győzelmet. 

A jó stratégia gyakran abban rejlik, hogy a vezető képes meglátni azokat a erősségeket, amit mások számára nem feltétlenül látható. 

Közeli célok 

A közeli célok központi szerepet játszanak minden sikeres stratégiában.

John F. Kennedy azon célját például, hogy az 1960-as évek végére embert juttasson a Holdra, bár gyakran magasztos, merész célként emlegették, valójában gondosan megválasztott közeli cél volt – vagyis olyan, amelyet a kormányzat elérhetőnek érezhetett. Akkoriban már régóta foglalkoztak a kérdéssel, a NASA már jelentős tudással rendelkezett, hogy a cél elérhető legyen számukra. Minél változékonyabb és összetettebb egy helyzet, annál közelebbi célokat kell kitűzni. 

Design

Itt szó szerint idéznék:

„A stratégia alkotása inkább egy repülőgép megtervezéséhez hasonló, mintsem annak eldöntéséhez, hogy melyik targoncát vásároljuk meg, vagy mekkora gyárat építsünk” 

A jó stratégia design, különböző darabok egymáshoz illesztése olyan módon, hogy azok koherens egészként működjenek. Ahogy láttuk ez nem túl jellemző, sok stratégia nincs megtervezve, hanem csupán különálló és egymással néha ellentétes célok listája. 

Mi a helyzet a hosszútávú stratégiákkal?

A mostani volatilis környezetben elég meredekneknek gondolom, amikor vállalatok 3-5 éves stratégiákat állítanak be. A rendkívül változékony környezet a stratégiát még inkább problémamegoldó gyakorlattá teszi, mert gyorsabban és gyakrabban kell döntéseket hozni, mint a múltban.

Mégis Richard Rumelt úgy nyilatkozott ebben a podcastben, hogy a stratégia alapvetően nem lett nehezebb, szerinte minden vállalatnak vissza kellene térnie az alapokhoz. 

Az egyik oka annak, hogy sok vállalat stratégiája rossz, mert túl sok dolgot próbálnak megoldani egyszerre. Az egyik kedvenc elvem, amit Rumelt  ezzel kapcsolatban tanácsol, hogy ha energiát akarunk fordítani egy probléma megoldására, a legjobb, ha az

A) egy nagyon fontos probléma, és 

B) egy olyan probléma, amelyet valóban meg tudunk oldani. 

Vannak problémák, amelyeket egyszerűen nem tudunk megoldani – például erőforrás, vagy képesség hiánya miatt -, ezért halasszuk el ezeket a következő évre, és dolgozzunk azon kihívásokon, amire már most válaszolni tudunk.

A CRUX

A vezetők olyanok, mint a hegymászók: jelentős problémákkal és kihívásokkal néznek szembe újra és újra, eközben folyamatosan stratégiákat használnak az egyik majd a következő probléma megoldására, miközben próbálnak felfelé haladni.

A hegymászásból jött a CRUX kifejezés, ami az adott hegymászó útvonal legnehezebb részét jelenti.

Ez illhette Rumeltet második, azonos című könyve megírásában, aki hegymászó volt fiatalabb éveiben. A stratégiához szerinte három skill elengedhetetlen:

• Annak helyes megítélése, hogy milyen problémák igazán fontosak és melyek másodlagosak
• Annak megítélése, hogy milyen nehéz szembenézni ezekkel a problémákkal
• A harmadik, a fókusz az összpontosítás képessége, hogy elkerüljük az erőforrások kedvezőtlen elosztását, azaz ne próbáljunk meg mindent egyszerre megoldani.

A CRUX lényege – ami a challange-based stratéga alapja – hogy a stratégia a kihívások azonosításával kezdődik. A CRUX az a kihívás, ami kritikus, de megoldhatónak tűnik.

A stratégia nem szentírás és nem is kőbe vésett. A stratégia állandó folyamat, amely során kritikus kihívásokkal nézünk szembe és eldöntjük milyen lépéseket foganatosítunk. A cikkben megismert challange-based megközelítés alapján a stratégia a kritikus kihívásokkal való szembenézés és megoldás folyamata.