Az öt leghasznosabb business design eszköz

A design eszköztár mellett hasonló súllyal használunk üzleti toolokat is a business designban.

Előző cikkemben bemutattam, hogy mi is az a business design és mit csinál a business designer. A design gondolkodásmód és eszköztár – különösen emberközpontúság és design thinking – mellett, ami fontos különbség számos design szakmához, például a product designerhez képest, hogy üzleti eszközöket és workshopokat is használunk a jellemzően egyébként is business jellegű kihívások megoldására.

Felmerül a kérdés, hogy melyek is ezek az eszközök? A mostani cikkemben a legalapvetőbb business design toolokat mutatom be röviden, melyeket önmagukban is lehet adott esetben használni. 

Jobs to be Done és Value Propositon framework

Jobs to be Done

Számos üzleti koncepciónak és canvasnak az alapja a viszonylag jól ismert Value Propostion, az egyedi értékajánlat valamint a talán kevésbé közismert Job to be Done, ezért érdemes ennek a két alapfogalomnak a tisztázásával kezdenünk.

A Jobs to be Done az eredmény, amit az ügyfél elvár az adott cégtől, szolgáltatástól vagy éppen terméktől egy meghatározott kontextusban. Tehát a client nem a terméked vagy a szolgáltatásod keresi elsősorban, hanem az általa biztosított eredményt.

“People don’t want a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole.”

Theodore Levitt

Theodore Levitt közgazdász idézete tulajdonképpen a Job to be Done-ra egy jól érthető példa: „Az emberek nem akarnak negyed hüvelykes fúrót. Negyed hüvelykes lyukat akarnak.”

Egy másik kiváló példa Clayton Christensentől származik, aki csapatával a McDonald’s-nak dolgozott annak megértésében, hogyan lehetne javítani a turmixok eladását. Korábban a gyorsétterem lánc megpróbálta megváltoztatni a termékeket – vékonyabbá, gyümölcsösebbé téve stb. – de nem jártak eredménnyel, ekkor jött Christensen csapata:

Tehát Clayton Christensenék azt találták, hogy az embereket nem a turmix íze vagy állaga foglalkoztatja elsősorban, hanem amiatt vásároltak turmixokat, mert könnyű volt inni a kocsiban, és tompították a reggeli ingázás unalmát vagy éppen jobb színben tüntették fel őket gyermekeik előtt.

A Jobs To Be Done nálam az ügyfél szegmentálás legjobban bevált eszköze, hiszen lényegében meghatározza, hogy mit akar az ember. Az sem mellékes, hogy ezek a „jobok” nem változnak az idők során, függetlenül a technológiai körülményektől. Például néhány évtizede, amikor az emberek kitöltötték az adóbevallásukat, papírt és tollat használtak, később jött a számológép, és ma már az interneten keresztül bonyolódik a folyamat. Ugyan a technológia változott, de a job ugyanaz maradt: az adóbevallás.

A Jobs to be Done felállításához elengedhetetlen a kutatás, kútfőből ezt nem nem lehet felállítani, hanem kvalitatív design kutatási módszerekkel lehet csak feltárni őket.

Value Proposition

Az érem egyik oldala a Jobs to be Done, a másik pedig a Value Proposition. Ez nem más, mint az adott szolgáltatás, termék, vagy cég által tett ígéret, amiért az aktuális vállalathoz fordul: tehát megold egy ügyfél problémát, fájdalompontot, és/vagy kielégít egy ügyfél szükségletet. Minden Value Proposition termékek/szolgáltatások meghatározott csoportja, amit a cég szállít egy adott ügyfélszegmens számára.

Például az Uber értékajánlata az egyik ügyfélszegmensnek a „készpénzmentes taxi”, a Google esetében pedig az egyik fő Value Proposition a „szinte bármilyen információ megtalálása”.

Az értékajánlatokat a JTBN-hoz hasonlóan szintén kutatni, de legalább validálni kell.

Business Model Canvas

A Business Model Canvas arra szolgál, hogy az ötletet vizuálisan megjelenítsük, amely a csapattagok és a befektetők számára is egyértelműsíti, mit csinál az innováció, szolgáltatás, termék vagy éppen egy cég.

Aki először lát ilyet, hajlamos nekiesni és kitölteni mondjuk balról jobbra haladva, de nem az a lényeg korántsem, hogy minden egyes cella ki legyen töltve pontosan. A canvas célja, hogy elmesélje a sztoriját annak, hogy az üzleti elképzelés milyen ügyfél szegmenseknek milyen értékajánlatot biztosít, milyen üzleti modellel és mindehhez milyen erőforrás szükségeltetik.

Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy először mindig a jobb oldali szekciókkal érdemes kezdeni, ami azt írja le, hogy milyen ügyfél szegmensek vannak, milyen értékajánlatokat milyen csatornákon szállítunk, és hogyan tartjuk velük a kapcsolatot. Valamint, hogy milyen revenue stream társul mindehhez.

Ezt követően kell a bal oldallal foglalkoznunk, ami leírja, hogy milyen partnerek kellenek ahhoz, hogy szállítani tudjuk az értékajánlatokat, milyen források szükségesek és mi a költség struktúra.

Úgy is fel lehet osztani canvast, hogy a jobb fele a front stage reprezentálja, hogy az üzlet miként néz szembe az ügyféllel. A front stage az innovációs körök közül ugyebár a vágyottságot és az üzleti szempontokat piszkálja. És a bal oldal a back stage, ami ahhoz kell, hogy a jobb oldal létezzen, az innováció feltételeit tekintve ez a megvalósíthatóság területe elsősorban.

A business canvas arra is használható, hogy egy új modellt rakjunk ki vagy éppen ellenkezőleg, egy meglévő innovációt elemezzünk. Például a Tesla esetében, ami egy front stage innovációt hajtott végre, valahogyan így nézne ki a canvas esetükben:

• A legfontosabb a modellben, hogy olyan customer szegmenst azonosítottak, akik környezettudatosak, vagyonosak, és érdeklődnek az elektromos járművek iránt, azonban az nem mehet a kényelem, a teljesítmény és a design rovására.
• Nemcsak a fájdalomcsillapításra, hanem az élményfokozásra is rámentek, amikor a kijöttek az S modellel, ami egy nagy teljesítményű elektromos autó, és eleget tesz az említetteknek.
• Ami a fájdalompontokat illeti: A Tesla felismerte az ügyfélfélelmet az akkumulátor életképességi tartománya miatt, ezért javították a töltési sebességen, és egy supercharger hálózatot építettek fel, ami a forgalmas helyeken található meg. 
• Kiemelhető az is a modellből, hogy direkt disztribúcióban működnek. A Tesla kezdettől fogva kizárólag közvetlenül – az interneten keresztül, galériaszerű üzletekben és a tulajdonosok hűségprogramján keresztül –  értékesítette autóit, hogy az ügyfeleket az autókról oktassa.

Value Propositon Canvas

A Business Model Canvas egyik kritikus eleme, hogy milyen ügyfeleink, potenciális ügyfeleink vannak, s nekik milyen értékajánlatot tudunk biztosítani. Éppen erről szól a Value Propostion Canvas, ami egyfajta pluginja a Business Model canvasnek.

A Business Model Canvas alapvetően összehozza – már ha jól töltjük ki – az ügyfélszegmenst és az értékajánlatunkat. Ez olyannyira kritikus alapfeltétel, hogy érdemes kicsit bele-zoomolni, mert nagyon könnyen félremehet, és sajnos félre is szokott a gyakorlatban. 

A Value Propositon Canvas segítségével össze tudod hangolni a szolgáltatásod által kínált értéket azzal, amire a felhasználónak ténylegesen szüksége van. Ezért nagyon fontos kiegészítése a Business Model Canvasnek, mert visszahozza egy mélyebb megértéssel az ügyfelet, ami esszenciális faktor a kapitalizmus jelenlegi verziójában, ami ugye egy vásárlóközpontú gazdaság. 

Ennek a canvasnak két nagy oldala van: a jobb oldal az ügyfelekkel foglalkozik, a bal oldal pedig az értékajánlattal.

A jobb oldal tehát az ügyfél, a céljait az ebben támogató nyereségeket, gaineket, illetve az ezt gátló fájdalmakat tartalmazza: értelemszerűen a kitöltést is ezzel az oldallal kell kezdeni.

A másik oldal az adott terméket és szolgáltatást vázolja fel, azon belül is, hogy milyen nyereség fokozók és fájdalomcsillapítók állnak rendelkezésre.

A célunk elsősorban, hogy megtaláljuk a “problem solution fitet”, azaz bizonyítékok álljanak rendelkezésre arról, hogy az ügyfél jobok, nyereségek és fájdalmak ténylegesen számítanak az adott szegmensnek, valamint a tervezett értékajánlat válaszul szolgál ezekre, legalábbis a legfontosabbakra. 

Competitive Arena

Az üzleti stratégia szempontjából igen nagy jelentősége van annak, hogy mikor egy ügyfél megold egy problémát, Jobot, milyen lehetőségek közül választat. Ehhez használhatjuk a Competitive Arenanak nevezett egyszerű eszközt, amiben összegyűjtjük az összes releváns versenytársat.

Tegyük fel, hogy egy autógyártóval dolgozol együtt. Mi a kontextus ebben az esetben? Az autóipar? Más autógyártók? Nem feltétlenül.

Ahogyan a Jobs To Be Done frameworknél láttuk, ha az emberek A-ból B-be akarnak jutni, nem feltétlenül az autóra gondolnak, hanem többféle megoldásra. Esetünkben ezek a megoldások magában foglalhatják a légitársaságokat, autó megosztó szolgáltatásokat, a tömegközlekedést stb. 

A Competitive Arena kitöltéséhez a következőket kell megválaszolni. 

• Ügyfél célja: Mit próbálnak elérni ügyfeleink? Ehhez a probléma területet tárd fel, kutass sokat, és használd a Jobs to Done-t az ügyfelek számára releváns cél meghatározásához.
• Közvetlen versenytársak: Ki kínálja ugyanazt a terméket vagy szolgáltatást, mint mi?
• Közvetett versenytársak: Kik azok, akik hasonló ügyfélcélok megoldásán dolgoznak, de más termékkel, szolgáltatással? Érdemes az adott iparág keretein túl is gondolkodni.
• Potenciális versenytársak: Kik azok, akik még nem léptek be az arénába, de bármikor megtehetik? Megint csak célszerű az adott iparág határain túlra tekinteni. 

Strategy Canvas

Ha tudjuk, kikkel versenyzünk, érdemes őket stratégiai szinten is elemeznünk, ez a célja éppen ennek a canvasnak. A stratégia tábla egy oldalon ábrázolja, miként alakítják ki a cégek az ajánlataikat a konkurenciához képest, azaz könnyen átláthatóvá teszi, milyen stratégiai helyzettel kell szembenéznünk. Az alábbi map a Netflix stratégiai canvase a kábelszolgáltatókkal összehasonlítva:

A vízszintes tengelyen a kulcsfontosságú versenytényezők szerepelnek, legfeljebb 8-12 faktor. A függőleges tengely pedig azt az ajánlati szintet mutatja, amit az ügyfelek az egyes versenyzők esetében kapnak vagy tapasztalnak. Értelemszerűen a függőleges tengelyen elért magas pontszám azt jelenti, hogy az adott vállalat többet nyújt az ügyfeleinek.

Az egyes pontok felvázolásával majd összekötésével hamar kiderülhet, milyen a vállalatok stratégiai profilja, azaz viszonylagos teljesítménye az iparági versenytényezők alapján. 

Az alábbi Stratégia Canvas a távolsági utazások ágazatát mutatja a Southwest Airlines szemszögéből. A cég abban segít, hogy ügyfelei A-ból B-be jussanak, így az autókkal és más kompetitorokkal is versenyez. A canvas a status quo-t ábrázolja  mielőtt a Southwest Airlines döntött a későbbi stratégiájáról:

A workshop során a status quot, az aktuális helyzetet az alábbiak szerint tudjuk ábrázolni:

• Azonosítsátok be az adott iparágat alakító kulcsfontosságú versenytényezőket. 
• Határozzátok meg, hogy melyik vezető iparági szereplővel/szereplőkkel kívánjátok összehasonlítani magatokat. Legfeljebb 3 szereplőt vázoljatok fel. 
• Értékeljétek a saját ajánlatotokat és az iparági szereplőket a versenytényezők alapján.
• Végül húzzátok meg a stratégiai vonalakat, azaz kössétek össze a pontokat. Ha vannak olyan tényezők, amiket hasonlóan értékeltetek, azokat érdemes egymás mellé helyezni.

Ezt követően a résztvevők eltöprenghetnek az aktuális stratégiai profilon, esetleg meg lehet határozni egy jelmondatot, ami jól leírja az ajánlatunkat. Ha nincs nagy különbség köztünk és a kategória legjobbjai között, akkor nyilvánvalóan ez egy kihívást jelentő szellemi torna lesz. 

Nem feltétlenül probléma, sőt természetes is, hogy egy business design projekt elején még számos feltételezés, hipotézis létezik, miközben a fenti workshopokon kirakjuk a különböző mapeket. Viszont esszenciális, hogy tudatában legyünk, mi a hipotézis és mi a tény. A későbbiekben mielőtt vakon a kivitelezésre ugranánk, az üzleti hipotéziseinket különböző módszerekkel tesztelni tudjuk, ezáltal csökkentjük a kockázatot. Az innovációk és az üzleti ötletek tesztelésének módszereit következő cikkemben mutatom be.