Hogyan helyettesíthet 30 ember és néhány AI-agent egy 200 fős vállalatot?

Mi történik, amikor egy szervezetben nem csak az emberek, hanem az AI agentek is kulcsszerepet kapnak? A válasz meglepő: radikálisan kisebb létszámmal is ugyanazt az értéket tudjuk teremteni.

Az AI aktuális és nehezen felfogható sebességű fejlődésének 2025-ös fő trendjei sokak szerint az AI-agentek körül fognak forogni. 

Ethan Mollick – a Társintelligencia szerzője – 2024 év végén írt egy érdekes cikket a Wired-re az új szervezeti struktúrákról, amelyeket az AI agenetek tesznek lehetővé. Megközelítése – miszerint a mesterséges intelligencia alapjaiban alakítja át a szervezeteket elgondolkodtató. 

Mollick említett cikke valamint Dom Heinrich munkássága alapján és stílszerűen a Claude AI-al folytatott ötletelés után született az alábbi anyag. 

Bár az AI villámgyorsan beépült mindennapi életünkbe – az AI asszisztensek minden idők leggyorsabban terjedő termékei közé tartoznak- , a szervezetek eddig csekély előnyét látták ennek. 

A következő évek azonban fordulópontot hozhatnak: az AI egyéni hatékonyságnövelő eszközből a szervezeti struktúra és stratégia meghatározó elemévé válhat.

Mik azok az AI agentek?

Az AI agentek olyan autonóm módon működő rendszerek, amelyek a felhasználók nevében hajtanak végre feladatokat és önállóan hoznak döntéseket.

A jól ismert AI asszisztensekkel – mint például a ChatGPT, Claude –  ellentétben, amelyek nagyban támaszkodnak a közvetlen utasításokra és emberi beavatkozásra, az agentek önállóan működnek, valós időben tanulva és alkalmazkodva környezetükhöz.

Például míg egy AI asszisztens kérésedre elküldi az időjárás-előrejelzést, addig egy AI agent automatikusan ellenőrzi a naptáradat, előrejelzi az időjárás hatását az ingázásodra, és proaktív módon átütemezi a találkozókat valamint akár értesíti is a résztvevőket is.

Az AI agentek tulajdonképpen a AI kiterjesztéseinkként működnek, komplex, adatvezérelt feladatokat kezelnek, jó esetben azért, hogy mi az emberi mivoltunk lényegére koncentrálhassunk: a kreativitásra, az érzelmekre és a kapcsolatokra. 

Nem csupán utasításokat követnek; előre látják az igényeket, proaktívan oldanak meg problémákat, és céljainkkal összhangban lévő döntéseket hoznak, megszabadítva minket a rutinszerű kognitív terhektől.

Emberi gondolkodás + AI generálás

Dom Heinrich-től láttam az úgynevezett Infinite Design megközelítést, ami nagyon egyszerűen mégis érzékeltesen mutatja be, a humánum és az AI agentek közös végtelen összekapcsolódásának lehetőségét.   

A modell szerint az emberek adják az inputokat, az AI pedig gyártja az outputokat és a szimulációkat egy végtelen ciklust követve: 

Ezzel elérkeztünk egy olyan ponthoz, ahol a cégek előtt hatalmas lehetőség áll, amennyiben tudnak élni vele és képesek olyan olyan szervezeti, továbbá kulturális kereteket kialakítani, amelyben létrejön a “human-agent” szimbiózis.

Új szervezet, új munkamódszerek

Ethan Mollick Wired-ös cikkében arról írt, hogy az előremutató gondolkodású vállalatok 2025-ben elkezdik újragondolni teljes szervezeti felépítésüket, folyamataikat valamint kultúrájukat az emberi és mesterséges intelligencia szimbiózisa mentén. 

Ez több mint pusztán feladatok automatizálása vagy emberi képességek fokozása: olyan újszerű munkamódszerek megteremtéséről van szó, amelyek mindkét fél erősségeit kiaknázzák.

Megítélése szerint az úttörők a startupok, mely állásfoglalással nem tudok vitatkozni. Annál is inkább, hogy kockázati tőkebefektetők beszámolói szerint egyre több portfóliócég vállalja, hogy mindössze harminc fős csapattal működik, és AI segítségével növekszik a hagyományos többletköltségek nélkül. 

Mindazonáltal ez a megközelítés még jelentősebb – elvi –  előnyökkel kecsegtet a nagy, már működő szervezetek számára is. A vállalatok az AI segítségével megszüntethetik a hatékonyságot gátló tényezőket, kiaknázhatják és korábban elképzelhetetlen módon használhatják ki munkaerejük kollektív intelligenciáját. De azért van itt néhány akadály.  

A hagyományos szervezeti modell korlátai

A hagyományos vállalati struktúrák, amelyek az 1850-es években kialakult szervezeti modelleken alapulnak, egy rakás olyan korláttal és hatékonysági problémával küzdenek, amelyek a 21. században egyre kevésbé értelmezhetők. 

Többszintű hierarchia, hatalmas vezetői réteg

A vállalatok tipikusan piramisszerűen épülnek fel, ahol minden szinten újabb és újabb vezetői rétegek találhatók. Ez a struktúra eredetileg azt a célt szolgálta, hogy biztosítsa az információ megfelelő áramlását és a döntések hatékony végrehajtását. Jól is működött a gyáraknál, ahova szánták ezt a logikát. 

A gyakorlatban azonban a piramis hierarchia jelentősen lelassítja a működést. Egy-egy döntés meghozatalához gyakran több vezetői szint jóváhagyására is szükség van, ami nemcsak időigényes, de az eredeti szándék és információ is gyakran torzul, ahogy szintről szintre halad felfelé, majd a döntés visszafelé.

Nagy létszámú végrehajtó csapatok

A végrehajtói szinten szintén hatalmas létszámú csapatok dolgoznak, ami önmagában is jelentős koordinációs kihívásokat jelent. 

Egy 200 fős szervezetben nem ritka, hogy a tényleges értékteremtő munkát végző csapatok létszáma meghaladja a 100 főt. Ezeknek a nagy létszámú csapatoknak a koordinációja további vezetői szinteket és támogató funkciókat igényel, ami tovább növeli a szervezet méretét és komplexitását.

Huszadik századi döntéshozatal és információáramlás

Az információáramlás különösen kritikus pont. A hierarchikus rendszerben az információ jellemzően előre meghatározott csatornákon keresztül közlekedik, ami jelentősen lassítja a reakcióképességet. 

Mire egy fontos piaci információ eljut a megfelelő döntéshozói szintre, majd a döntés visszajut a végrehajtói szintre, gyakran már késő lehet. Ez a struktúra különösen problémás a mai volatilis környezetben, ahol a gyors alkalmazkodóképesség esszenciális volna.

Ez a hagyományos modell különösen akkor válik problémássá, amikor a szervezetnek gyorsan kell alkalmazkodnia új helyzetekhez vagy innovatív megoldásokat kellene bevezetnie. A merev hierarchia és a lassú döntéshozatal gyakran megöli az innovációt és a kreativitást, mivel a jó ötletek elveszhetnek a különböző vezetői szintek dzsungelében keresztül.

Van még a nagyvállalatok számára remény?

Úgy is mondhatnám, mindenki ismeri a nagyvállalatok szervezeti abszurditását, de senki sem tud érdemben változtatni rajta. Több kollégámmal, jóbarátommal “forradalmárként” megjártunk már nagy szervezeteket és a sajnálatos tapasztalat, hogy annyira megkövesedettek ezek az amúgy elavult struktúrák és kultúrák, hogy csak korlátozott mértékű változást lehet elérni. 

Ezért a nagyvállalatok sokkal rosszabb pozícióból indulnak mint a legacy mentes startupok, és értelemszerűen az előttük álló feladatok is jóval nagyobbak. 

Az AI-natív szervezeti struktúrák

Az AI agent integrációból kibontakozó szervezeti struktúrák markánsan különbözhetnek majd a megszokott hierarchiáktól. 

A gyakorlatban úgy testesülhet meg a szervezet, hogy egy 20-30 fős csapat AI agentekkel felfegyverkezve olyan feladatokat láthat el, amihez korábban több száz ember kellett. 

De nem egyszerűen arról van szó, hogy az AI helyettesíti az embereket, hanem egy teljesen új működési modellről:

• Az emberek elsősorban stratégiai, kreatív és komplex döntési feladatokra fókuszálhatnak
• Az AI agenetek működtetik a háttérfolyamatokat, koordinálnak, és skálázhatóvá teszik a működést
• A szervezet sokkal rugalmasabb lehet, gyorsabban tud alkalmazkodni

A döntéshozói szerep átalakul amiben kulcs lesz az is, hogy az AI sokkal több és mélyebb elemzést tud biztosítani a döntések támogatásához. Viszont a végső stratégiai döntések, az etikai megfontolások, és a hosszú távú vízió továbbra is emberi kézben marad – csak most már jobb információkkal felvértezve. 

Ha a szervezeti ábrát tekintjük, valamilyen olyan modell bontakozik ki, amiben a hagyományos többszintű hierarchiát laposabb szervezet váltja fel, kevesebb köztes menedzsment réteggel. A humán szerep átalakul: input adása, minőségellenőrzés és a stratégiai döntések meghozatala a feladat. Az operatív működés és a delivery szinte teljesen AI alapú lehet. 

A Claude AI-al közös ötletelésünkben egy olyan képzelt neobank alap struktúráját vázoltuk, ami digital-only – azaz mobil appon és weben keresztül működik, bankfiókok használata nélkül – lakossági fókuszú szolgáltató:

Az ember-AI szervezeti együttműködés designolása

Dom Heinrich hívta fel a figyelmet arra a nüanszra, amivel érdemes lehet foglalkozni: ha az agentek olyan feladatokat fognak vállalni, amelyeket korábban az embereknek tartottak fenn, és ez azt jelenti, hogy “emberként kell” kezelni őket. Gondoljunk bele:

• Az AI agenteknek szükségük van “motivációra”. Persze nem az érzelmi fajtára, hanem az adatra: elegendő bemeneti információra a hatékony működéshez és a folyamatos fejlődéshez.
• Szükségük van KPI-kra a teljesítmény méréséhez, hogy nyomon követhető legyen az eredményességük
• És végük szükségük van irányításra, delegálásra és visszajelzési körökre, csakúgy, mint az emberi csapatoknak.. 

Mindez egy izgalmas lehetőséget jelent a vezetők számára. Alapvetően a menedzsment ebben a modellben azért felelhet,  hogy az agentek és emberek hatékonyan működjenek együtt, kiegészítve egymás erősségeit.

A jövő sikeres vállalatai azok lesznek, amelyek képesek megteremteni a környezetet, ahol az emberi kreativitás és az AI agentek képességei szinergiában működhetnek. A startupok előnye ebben a versenyben jelentős, hiszen legacy és elavult szervezeti kultúra nélkül építhetik fel működésüket. Azonban a nagyvállalatok számára is nyitva állnak a kapuk – még ha jóval nagyobb kihívásokkal is kell szembenézniük.

A kérdés már nem az, hogy eljön-e ez az új szervezeti modell, hanem hogy kik lesznek azok, akik időben felismerik a lehetőséget és képesek lesznek végrehajtani ezt az átalakulást. Mert végső soron nem a technológia, hanem az adaptációs képesség fogja meghatározni a következő évtized nyerteseit.

Ha ideáig eljutottál, ez is érdekelhet: A győztes AI stratégia

P.S. Szakmai utam következő fejezetéhez érkeztem. Nyitott vagyok inspiráló beszélgetésekre olyan szakemberekkel, akik hasonlóan gondolkodnak az üzleti stratégiáról, AI-ról, innovációiról, service designról.