Az Organizational Design (2/2)

Lehet-e tudományos alapon szerethető munkahelyet teremteni? Porkoláb Dorottya Senior Product Designer, UX Strategist kolléganőm egy itthon még viszonylag ismeretlen, de annál fontosabb területről, az Organizational Design-ról írt egy hiánypótló, kétrészes cikksorozatot. Az alapok tisztázása után a sorozat második részében az általa legfontosabbnak vélt szervezetfejlesztési elveket, hasznos gyakorlati tanácsokat járjuk körül.

---

A sorozat előző részében már definiáltuk, hogy a szervezetfejlesztés során megkeressük a lehető legoptimálisabb módot egy adott üzleti cél eléréséhez. Talán triviálisnak tűnhet, ám szeretném mégis aláhúzni, hogy ez a fordítva is igaz:

konkrét üzleti cél nélkül nem lehet érdemben megszervezni a munkát.

Ha Organizational Design-ra adjuk a fejünket, nulladik lépésként annak érdemes tehát utánajárni, ki van-e mondva egyáltalán a vízió, és hogy az kellően motiváló, ugyanakkor reálisan teljesíthető-e. Ha nem tudjuk, milyen eredményeket szeretnénk elérni, hová szeretnénk eljutni bizonyos időtávon belül (szó szerint nincs, ami kormányozza a szervezet hajóját), akkor fogalmunk sem lehet róla, merre fordítsuk a vitorlát, minek a szolgálatába kellene állítani az erőforrásokat. Ennek következtében minden működés napi szintű, reaktív marad.

Eddigi tapasztalataim szerint a problémák gyakran már ezen a ponton megmutatkoznak, hiszen a magyar piacra különösen jellemző az ún. ösztönös vállalkozási forma. Kevesen ismerik fel, hogy egy adott szakmában, iparágban jártasnak lenni sajnos nem jár automatikusan együtt magas szintű üzleti, üzletvezetési ismeretekkel.

Ahogyan azt közgazdász kollégáim nem győzik hangsúlyozni: a stratégiai üzleti tervezés nem pusztán a nagyok kiváltsága, valójában minden vállalkozásnak érdemes lenne tudatosan terveznie a jövőjét. Szervezetfejlesztési szakemberként ugyan tarthatunk workshopokat a vízió megismerésére (esetleges finomítására), de az üzleti cél meglétét kezeljük inkább a közös munka feltételeként, és ha úgy látjuk, hogy hiányzik, akkor javasoljuk stratégiai üzleti tanácsadás igénybevételét.

Ha viszont ez a feltétel adott, érdemes pár további alaptézissel is tisztában lennünk.

1. Mivel nincs két egyforma szervezet, ezért nem tudunk egy minden helyzetre egyformán jól alkalmazható, általános szabályt sem meghatározni. A szférában mozgók számára ismerős lehet, hogy kész, off-the-shelf recept híján minden esetben adaptívan kell reagálnunk és az adott kontextusnak megfelelő megoldásokat szükséges szállítanunk.
2. Szintén fontos kiemelni, hogy nem elég felkutatni a problémák gyökerét, majd kidolgozott megoldási javaslatot hozni rájuk, azokat végre is kell hajtani, implementálni kell a mindennapi operatív működésbe. A fejlesztési törekvések általában ott bicsaklanak meg, hogy hiányzik ez az exekutív szerep, a felelősök kijelölése elmarad, és még ha meg is fogalmazódnak konkrét lépések, azok a nap végén mégsem teljesülnek.
3. Harmadrészt pedig a periodikusan megismételt felülvizsgálatot se felejtsük el, mert a folyamatosan változó külső és belső tényezők jelentősen megváltoztathatják, aktualizálhatják azokat a kihívásokat, amikkel az adott szervezet szembenéz. A cégmérettől kezdve a piaci helyzeten át az olyan előre nem látott krízisekig, mint a pandémia, rengeteg tényező befolyásolhatja a működést és a stratégiát.

A felsoroltak mellett szeretném még külön kiemelni a dokumentáció fontosságát. A visszakereshető, írásos hivatkozási alap nem csak sztenderdizál, hanem könnyen megoszthatóvá, reprodukálhatóvá is tesz, miközben az információk összegyűjtése alapos átgondolásra is sarkall. Amikor a sorozat előző részében azt írtam, hogy “a munka szervezése nem tudatos módon történik, a produkció ezen síkja igencsak elhanyagolt”, akkor ebbe a belső dokumentáció meglétét is beleértettem.

A munkaerőpiacon eltöltött éveim során úgy vettem észre, hogy a közvetlenül a munkához és a folyamatokhoz kapcsolódó dokumentálás meglehetősen mostohán kezelt aspektusa a know-how-nak – nem szokás például külön tételként szerepeltetni becslésekben, ajánlatokban –, és emiatt sokszor egyszerűen a feledés homályába vész. Pedig elég csak arra gondolni, hirtelen milyen körülményessé válik megszervezni munka átadását, illetve tartani az ütemtervet abban az esetben, ha a projekt egyetlen kompetens dolgozója váratlanul kiesik egy hétre, akár csak egy megfázás miatt. Már ebből az egyszerű, hétköznapi példából is jól látszik, hogy a dokumentáció mekkora mértékben támogatja magát a tudásmegosztást.

(Ezen a ponton érdemes talán kitérnem arra, hogy személyes tapasztalataimat nyilvánvalóan befolyásolja, mely szeletét látom az előbb emlegetett munkaerőpiacnak. UX kutatóként szokásommá vált a saját elfogultságomat, előítéleteimet is megvizsgálni egy-egy téma elemzése közben. Tény, hogy ha valaki a gyorsan fejlődő IT szektorban keresi a kenyerét ügynökségi vagy nagyvállalati, esetleg startup környezetben, agilis módszertannal vagy anélkül, akkor elsősorban ezen területek gyakorolnak majd rá mély benyomást, ám egyúttal abban a kiváltságos helyzetben van, hogy az együttműködésein keresztül számos más iparágba is belekóstolhat.

Amikor a cikkben általánosságokat emlegetek, akkor az egy tudatosan átgondolt, szándékosan választott fordulat a részemről – ezzel persze nem zárom ki annak lehetőségét, hogy tévedjek, vagy más esetleg az enyémtől merőben eltérő tapasztalatokat halmozzon fel. Meg is ragadnám az alkalmat, hogy beszélgetésre invitáljam bármely lelkes jelentkezőt a témában!)

A Design Thinking nyomán már széles körben ismert, hogy ahhoz, hogy valamin változtatni tudjunk, nem elég ismerni a célokat; a vágyott állapot eléréséhez vezető folyamat első lépéseként fel kell térképezni az aktuális helyzetet, szembe kell nézni a jelenlegi állapottal (a Service Design-ban erre szokás “as is” workshopot szervezni). Ez az Org Design során sincs másként, egy szervezet azonban rendkívül sokrétű és komplex, így ezekre a szintekre érdemes külön figyelmet fordítani.

A berendezkedés és a döntéshozói architektúra, a workflow-k és egyéb folyamatok, a működési egységek és a köztük lévő kapcsolat vizsgálata legalább olyan fontos, mint az egyéni felelősségi köröké, szerepeké. Emellett a méret, a választott üzleti modell, az iparág és a megszólítani, elérni kívánt közönség mind-mind olyan meghatározó tényezők, amikkel a fejlesztés során számolni kell.

Forrás

Nem célom egyébként a kapcsolódó fejlesztési módszertant lépésről lépésre ismertetni, mert rövid keresés után bárki számára elérhető ez a tudás (például itt, itt és itt), a fenti mozzanatot azért emelném ki mégis, mert van egy olyan pszichológiai vetülete, amivel kapcsolatban alkalmasint falakba ütközhetünk. Fontosnak tartom felhívni rá a figyelmet, hogy az önreflektív szembenézés még szervezeti szinten is csak leírva ilyen egyszerű.

Rendkívül érzékeny és empatikus hozzáállást igényel ez a típusú assessment; még ha meg is van az elköteleződés a változás mellett, a régi dolgok felett mondott kritikát sosem egyszerű fogadni. Számtalanszor láttam már a karrierem során, hogy akárcsak egy digitális termékről kiállított, alapvetően neutrális hangvételű (tehát véletlenül sem bántó) szakértői audit milyen fájdalmat tud okozni a tulajdonosának, akiből ez könnyen védekező reakciót válthat ki. Érdemesnek tartom tehát a szervezetfejlesztés során hangsúlyozni, hogy nem hibásokat keresünk, hanem próbáljuk rátenni az ujjunkat azokra a pontokra, amelyek nem szolgálják az érdekeinket. Haladjunk apró lépésenként, menedzseljük a változást, tegyük ebben minél inkább érdekeltté az érintetteket!

A leírtak alapján látható, milyen sokrétű és összetett területről van szó. Rengeteg különböző kompetenciát igényel ez a típusú munka, ám ez azt is jelenti, hogy rendkívül változatos szakmai háttérrel lehet sikeresen művelni, és hogy megéri csapatban csinálni. Az előző részben már említett szociológiai (és persze a klasszikus design) ismeretek mellett pénzügyi, gazdasági, jogi, menedzsment vagy sales képességek is rendkívül hasznosak lehetnek. Abszolút el tudom képzelni, hogy nem pusztán a tervezői területről érkezve tűnhet teljesen organikusnak a szervezetfejlesztésre való áttérés.