Egy katasztrófába fulladt redesign projekt tanulságai

Bármilyen digitális projekt végződhet kudarccal, de különösen a komplex megbízások veszélyesek. Egy mostanában kipattant ügy félresiklott redesign és fejlesztési projektről, pereskedésről szól, de a tanulságok sem maradnak el.

Április végén robbantotta fel a hír a Twittert, aminek a lényege, hogy a Hertz autókölcsönző vállalat eredetileg egy új weboldalt – és alkalmazásokat –  akart, helyette 32 millió dolláros jogi rémálmot kapott. Az alvállalkozójuk ugyanis nem készült el a munkával, ezért a cég beperelte őket, egészen pontosan az Accenture tanácsadó vállalatot.

Jómagam, aki mindkét oldalt megjártam – ügynökség és ügyfél –  eléggé elgondolkodtatott az ügy s annak tanulságai, melyeket célszerű alaposan észbe vésni a redesign, de igazából bármilyen nagy digitális projekt kapcsán.

Jóval több egy redesign projektnél

A Hertz összesen több mint 32 millió dollárt fizetett az Accenture-nek 2016 és 2018 között egy masszív digitális megbízás keretében. Az együttműködés tárgya az volt, hogy a tanácsadó vállalat „újratervezze a Hertz digitális platformjain az ügyfélélményt” egy új weboldallal és kiegészítő mobil alkalmazásokkal. Az Accenture nem tudta megvalósítani, nem szállítottak életképes weboldalt vagy alkalmazást még azt követően sem, hogy az élesítési dátumot kétszer is kitolták.

Bár félresikerült redesign projektből rengeteg van, még itthon is szinte heti szinten hallunk ilyen sztorikat, csak éppen ez ideig egyik sem kapott nagy nyilvánosságot, ez is csak azért, mert hatalmas per kerekedett belőle.

A botrány kapcsán inkább a Hertz nyilatkozott, az Accenture kommunikációja elsődlegesen a vádak cáfolatára szorítkozik. Így teljes képet nem kaphatunk az ügyről, és habár a tanácsadói cég felelőssége vitathatatlan, érdemes tekintetbe venni a stratégiai körülményeket, amelyek minden nagy projekt mögött ott lehetnek.

A Hertz rendkívül meleg helyzetben volt az utóbbi években, a részvényárfolyamuk is 85%-ot esett. Ennek számos oka lehet, de többek között, hogy az alapmodelljük veszélyeztetve van az autómegosztó szolgáltatások előretörése miatt, s ennek eredményeként a digitális transzformáció meghatározó cél. A jelen projekt kudarca értelemszerűen iszonyatos érvágást jelentett számukra mindezen körülmények miatt, s az több szinten is megjelenhetett.

Azaz egy ilyen nagy fail mögött jóval több lehet manapság, mint, amit látunk belőle, ezért az elhamarkodott következtetéseket és ítélkezést igyekszem elkerülni.

Mi az Accenture?

Gyanítom nem vagyok egyedül azzal, hogy nem igazán tudom hová tenni az Accenture-t és a hasonló gigantikus “tanácsadó” vállalatokat.

Saját meghatározásuk szerint:

“Az Accenture a világ egyik vezető szakmai szolgáltatásokat nyújtó nemzetközi vállalata, amely az üzleti stratégia és tanácsadás, a digitális- és technológiai megoldások, valamint a digitális ipari automatizálás területein kínál szakértő megoldásokat és szolgáltatásokat partnereinek”.

A Twitteren amikor megindult a cunami, a kis design stúdiók, és panaszkodásra hajlamos designerek erős jelzőkkel illették a vállalatot az ügy kapcsán, ami mögött azért erősen ott bujkál az irigység, mert ezek a tanácsadó vállalatok mindig is olyan szintű megbízásokat tudtak lehalászni, ami kis cégként nehezen elérhető.

Ami viszont kétségtelenül ironikussá teszi a helyzetet, hogy eredetileg nem is volt egy különösebben nagy megbízás az Accenture számára, mert 41 milliárd dolláros forgalmuk van egyes becslések szerint, azaz a Hertz-es projekt kb mindössze 1%-át adta a bevételüknek.

Tanulságok

Szánj időt a discoveryre

Ami nagyon gyakori sajnos, hogy a megbízók nem szánnak elég időt az igény megfogalmazásához szükséges jelenlegi helyzet pontos feltérképezésére. Hogy milyen oldalak és funkciók vannak, mi marad vagy mi kerül a kukába az nagyban meghatározza nemcsak a scopeot, hanem az elvárásokat is. Minél pontosabb a scope of work, annál inkább elkerülhetők a meglepetések a projekt során.

A nagy ügynökség önmagában nem garancia semmire

Itthon inkább nagy ügynökségekkel szeretnek dolgozni a vállalatok, ezért róluk írnék egy gondolatot.

Mivel sok ügynökséget megjártam és sok ügynökségnek dolgoztam be alvállalkozóként, elárulhatom, hogy minél klasszikusabb, régi névről van szó – különösen marketing, és kreatív agencyk -, annál nagyobb az esélye, hogy nincs digitális/UI design/UX kompetencia házon belül. Valószínűleg hasonló a helyzet a nagy tanácsadó cégek egy részénél is.

Másrészt ha te egy nemzetközi ügynökség kis ügyfele vagy, akkor igen nagy arra is az esély, hogy junior csapatot kapsz tőlük. Minél nagyobb az ügynökség, annál több a junior, csak így tudják kiszolgálni az igény volument. Ez viszont összetett projekteknél rendkívül jelentős veszélyforrás és katasztrofális eredményre vezethet.

De a kis ügynökségek, design stúdiók sem feltétlenül jobbak, ők meg arra hajlamosak, hogy minden létező tenderen elinduljanak. Teszik ezt anélkül, hogy elegendő emberük lenne a feladatra, “majd bővítik a csapatot”, ha megnyerik a megbízást.

A felelősséget nem lehet outsourceolni

Nem akarok beállni a “ne szervezd ki, hanem építs in-house teamet” threadbe, többek között azért sem, mert valójában van az az eset, amikor muszáj kiszervezni. Ha egy cégnek nincs meg a megfelelő kultúrája, kompetenciái egy nagy digitális projekthez akkor külső segítségre lesz szüksége. Sőt meg merem kockáztatni, hogy a digitális projektek többsége jelenleg még mindig ilyen.

Minél jobban lemaradt egy vállalat a digitális transzformációban egyébként – az itthoni nagyvállalatok többsége ilyen – annál nagyobb a munka mennyisége amivel szembenéznek, amit képtelenség ellátni házon belüli erőforrásokkal.

Azonban egy nagy digitális projekt napi munkát igényel az ügyfél és a beszállító cég között, ezért nem kerülhető el, hogy házon belül legyen valaki/valakik akik driveolják  a projektet.

A peres anyagok szerint ebben az ügyben nem ez volt a felállás. A Hertzet annyira lenyűgözte az Accenture prezije, hogy maradéktalan bizalmat szavaztak nekik, rájuk bíztak a projekt ownerséget. Valószínűleg ez volt az elementáris hiba.

Sajnos számos alkalommal láttunk már olyan sikertelen redesign projekteket, ahol az interakció hiánya nagyban hozzájárult a kudarchoz, és a költségtúllépéshez.

Radikális redesign helyett kis változások

Korábbi cikkemben már kifejtettem, sem az üzletnek, sem a felhasználónak nem annyira jó néhány évente megismétlődő drasztikus redesignok sorozata. Az, hogy rengeteg effort folyik egy termék megújításába, aztán néhány év csend következik, egy egyre kevésbé fenntartható modell.

Ehelyett egy folyamatos optimalizálási tevékenységre kell berendezkedni, egy azt lehetővé tevő rugalmas infrastruktúrával és design systemmel, ami egyrészt a változásokra való gyorsabb reagálást, másrészt  költségekben jobban tervezhető környezetet teremt.

A megfelelő termékfejlesztési folyamat és a rendszeres kommunikáció

A rendelkezésre álló információkból nem lehet megállapítani, hogy melyik fél hibája vezetett a projekt sikertelenségéhez. Valószínűleg mindkét oldal kisebb-nagyobb mértékben követett el hibákat az együttműködés során.

Viszont nehéz elképzelni, hogy a sikeres projektek alapköve, a rendszeres kommunikáció rendelkezésre állt. Másrészt ugyanilyen fontos és jelen esetben meghatározó kérdés, hogy a megfelelő termékfejlesztési folyamatot alkalmazták-e?

Egy nagy projektnél nehezen működik a vízesés modell – persze megvan annak is helye – sokkal inkább az agilis módszertan működhet, ami inkább alkalmas a változó igények kiszolgálásra. A folyamat sprintekre osztása eleve kikényszeríti a rendszeres visszajelzéseket és kommunikációt. Persze ez sem garantál semmit, a valóságban a fail esélyét nem lehet nullára csökkenteni, de a kockázatokat jelentősen lehet mérsékelni.

Egy nagy digitális projekt a megbízótól és a beszállítótól is rendkívül nagy elkötelezettséget igényel. Az alvállalkozó cégeknek viszont már a kezdet kezdetén felelősségük van: lehetséges, hogy a tudás és tapasztalat megvan ugyan, de ha a szükséges energia, erőforrás, és elkötelezettség hiányzik, őszintén szólva jobb passzolni ezeket a megbízásokat.