Kiégéstől az elkötelezettségig: Hogyan lehet a munkavállalói élményt javítani?

A huszadik században a legtöbb munkaadó a büntetést és a jutalmazást tekintette az egyetlen módszernek arra, hogy az alkalmazottakat munkájuk elvégzésére késztesse. A huszonegyedik században ez az elképzelés megdőlt, és egy olyan új irányzat bontakozott ki, amely emberként kezeli az alkalmazottakat. Erről szól az employee experience, a munkavállalói élmény. 

Visszatekintve eddig pályámra, úgy tűnik mindig erős tirgger volt, hogy zavart valami, amit aztán jobbá akartam tenni. Évekkel ezelőtt fordultam rá a felhasználói élményre, ment akkoriban úgy éreztem a weboldalak használhatóságán még van mit javítani. Később a szolgáltatásokat tekintve frusztrált, hogy szolgáltatás használóként rendre ügyfélélmény rémálmokba csöppentem, ez vezetett el a service designhoz és a customer experiencehez. 

Munkavállalóként az évek során pedig elég sok cégnél megfordultam és úgy éreztem a szervezetek jelentős részében nem tudtam kellően kiaknázni a képességeimet, például elszúrták az on-boardingot, vagy a munkavállalói mindennapjaim során olyan bürokratikus terhek nyomták a vállamat, ami miatt nem maradt elegendő kognitív kapacitásom és emiatt nem tudtam kihozni magamból a maximumot. 

Valószínűleg ezek a kedvezetőtlen tapasztalatok is közrejátszottak abban, hogy egy ideje elkezdett érdekelni a munkavállalói élmény kérdése. Persze más szempontból is eléggé nyilvánvaló a kapcsolódás, hiszen ez valójában design probléma, pontosabban a design eszköztárával remekül megfogható témakör.

Mindenesetre az elmúlt néhány hónapot az employee experience megértésére fordítottam, némi önképzésbe fogtam a témában. A tanultak magját ebben a cikkben osztom meg. 

Munkavállalói élmény: Az emberről szól

Mielőtt belemennénk a fogalmak tisztázásba egy dologra felhívnám a figyelmet: a munkavállalói élmény mindenekelőtt az emberről szól. 

Sok régi vágású vezető a munkavállalókat könnyen cserélhető alkatrésznek tekinti, akiknek nem kell az érzéseivel törődni. Ezzel a felfogással nagyon sok gond van, de a fő bökkenő, hogy valójában egy cég nem is létezik, csak az emberek által testesül meg. 

Csábító lehet például az Apple-t, vagy a Google-t független kozmikus erőknek gondolni. Nem azok. Az Apple nem azért érte el sikereit, mert önmagában létezett, hanem tehetséges és innovatív emberei miatt. Még az Amazon lenyűgöző logisztikai rendszerei mellett is a vállalat emberei üzemeltetik ezt a hatékony gépet, és ők találják ki a következő innovációkat. 

A cégek pusztán jogi fikciók. Lényegében nem léteznek, csak az emberek által válnak létezővé. A jövő cégei tisztában vannak ezzel, ezért a munkavállalóiból indulnak ki, és mindent köréjük építenek. 

A munkavállalók diktálnak 

Néhány évtizede még egy cég sem foglalkozott munkavállalói élménnyel, mert a munkát keresőknek kevesebb választási lehetőségük adódott, ezért a hatalom kvázi a munkaadók kezében volt.

Ahogyan a vásárlóközpontú gazdaságban a fogyasztóknak sokkal több opciójuk lett és ezáltal az irányítás is hozzájuk került, ugyanígy manapság a munkavállalóknak adódik több a választásuk, valamint nagyobb rájuk az igény, mint a kínálat. Ez pedig azt eredményezte, hogy a hatalom a munkavállalók kezébe vándorolt.

Persze ez nem jelenti azt, hogy a munkvállalóknál van minden hatalom. Egyszerűen több lehetőségük van, mint valaha, ez pedig azt eredményezi hogy jóval nehezebb megtalálni és megtartani a tálentumokat. 

Azok a szervezetek, akik ezt felismerték már alkalmaznak employee experiencet – vagy más módon a munkavállalót hangsúlyosan a működésük központjába helyezik – , akik nem, rendre panaszkodnak, hogy nem találnak embert, meg hogy magas a fluktuáció. 

Mi az az employee experience?

A munkavállalói élmény, az employee experience – EX – azoknak a percepcióknak, észleléseknek az összessége, amelyeket munkvállalók megtapasztalnak a szervezettel való interakcióik során, amelyben dolgoznak.

Az élmény emlékként létezik az emberek a munkavállalók fejében, amely potenciálisan jóval azután is megmarad, hogy valaki abbahagyta a munkát. Az employee experience természeténél fogva szubjektív, érzelmeket és érzéseket foglal magában. 

Értelemszerűen a munkavállalói élmény minősége nagyban az emberek percepciójától, valamint az elvárásaitól függ. Másként fogalmazva a pozitív EX nem csak annak a függvénye, hogy a vállalat mit dob a munkavállalónak. A munkavállalói élmény inkább annak az eredménye, hogy a munkavállaló hogyan érzékeli ezeket a tapasztalatokat, és hogy megfelelnek-e az elvárásainak. 

Nyilvánvalóan lehet – és kellene is –  a munkavállaló élményt tervezni, és folyamatosan javítgatni. A folyamatosság ahogyan a felhasználói élménynél, úgy az EX-nél is alapfeltétel, az élmény nem merülhet ki egyetlen “projektben”, azt folyamatosan ápolni kell. 

Az employee experience design célja, hogy egy szervezet a megfelelő embereket vonzza be, és olyan működési környezetet biztosítson számukra, ahol a munkájukat legjobban tudják végezni. A sikerhez tehetséges emberek kellenek, nekik pedig okot kell adni arra, hogy csatlakozzanak egy szervezethez és arra is, hogy ott maradjanak. Ez nem jön csak úgy, sőt kifejezetten nehéz, ahogy az experience design más területeiben, úgy az EX-ben is sok proaktív tevékenységre van szükség. 

A munkavállalói élmény és az ügyfélélmény kapcsolódása

Ahogyan Simon Sinek írta: „az ügyfelek soha nem fognak szeretni egy céget, mindaddig amíg az alkalmazottak nem szeretik.” 

Tudományosabban fogalmazva az ügyfélélmény és munkavállalói élmény között direkt korreláció áll fenn: a fenntartható és kiemelkedően jó ügyfélményhez először fenntartható és kiemelkedően jó munkavállalói élményt kell létrehozni. 

A munktársaid jelentik lényegében azt a talajt és tápanyagot amelyen az ügyfélélmény nevelkedik, és jó esetben folyamatosan növekszik. A magas minőségű ügyfélmény a munktársaid hozzáállásának és viselkedésének közvetlen eredménye.

A szakirodalomban ezt “egyező tapasztalat törvényének” nevezik: a munkavállalók olyan ügyfélményt fognak biztosítani, ami megfelel a szervezetben szerzett tapasztalatainak.

A gyakorlatban pedig nagyon sok szinten megjelenik az EX és a CX kölcsönhatása. Például oly módon, hogy a munkatársaid jelentik a márkád arcát, mivel a frontvonalban állnak, és közvetlen kapcsolatban állnak az ügyfelekkel, felhasználókkal. 

Ha pedig rossz a helyzet, például közömbösek a munkavállalók, akkor az ügyfelek is közömbösek lesznek. Ha egyenesen dühösek a munkatársak, csak minimális erőfeszítést fognak tenni, hogy gondoskodjanak az ügyfélről. Ezzel szemben értelemszerűen azok a munkavállalók, akik elkötelezettek és megbíznak a munkájukban magas színvonalú ügyfélélményt fognak biztosítani. 

Az ígéret és a valóság közötti szakadék

Az emberi és a szervezeti kapcsolatok sajátossága, hogy elkerülhetetlenül szakadék lesz aközött, amit egy szervezet ígér egy ember számára, és amit végül a befogadó úgy érez, hogy ténylegesen megkap. 

A jó cégek – és különösképpen vezetetők – tisztában vannak ezzel a szakadékkal és azon dolgoznak, hogy kezeljék minimalizálják ezt a gapet. 

Azok a munkavállalók, akik elkötelezettek munkájukban, jellemzően pontosan azt kapták, amit elvártak a munkától, és így teljesültek. 

A EX könyvek egyik tanácsa, hogy a munkavállalói élmény transzformációját az elvárások meghatározásával, és összehangolásával kell kezdeni. Azaz tisztázni kell, mit szeretnénk, hogy a munkavállalók higgyenek a szervezetünkről? Valamint mit hisznek már most is? 

A vállakozások alapvető meggyőződései és értékei adják az operációs rendszerüket. Az, hogy az emberek mit gondolnak igaznak, befolyásolja érzéseiket. Az pedig, hogy hogyan érzik magukat, befolyásolja a gondolkodásukat, és ahogyan gondolkodnak, meghatározza a viselkedésüket.

Az elvárások “szerződésben” szoktak testet ölteni. A szerződés implicit és explicit elvárások összessége amelyek meghatározzák a kapcsolat működési szabályait, akár tudatában vagyunk, akár nem. A szerződés olyan, mint egy jéghegy: bár látod a nyilvánvaló írásos megállapodást, a felszín alatt sokkal több van, ami kimondatlan, de ugyanolyan fontos, ha nem fontosabb. 

A munkavállaló és a munkaadó három szerződése 

Márkaszerződés

A márkaszerződés arról szól, ahogyan mások látnak minket. Azokból az ígéretekből áll amelyeket a márkidentításunk ad  – aminek valljuk magunkat, és mit képviselünk szervezetként vagy csapatként – az embereknek.

A márkára hatással van a cég kultúrája, marketigje, reputációja, a cégben dolgozók viselkedése. Ez a cég nyilvános arca, ha úgy tetszik. 

A brandre igen nagy befolyással tud lenni a cég, de érdekes módon olyan hatásoknak is ki van téve, amelyek teljesen kívül állnak a vállalat hatókörén. Hogy mit beszélnek a márkáról a közösségi médiában, a szakmai konferenciák folyosóján, nagyban alakítják a márkáról kialakított képet, habár a kontrollon kívül esik.  

El kell fogadni, hogy nem lehet mindent kontrollálni amit a cégről mondanak, de nagyban befolyásolhatjuk mégis, ha a vállalat missziója, napi viselkedése tényleges összhangban áll azzal amit a márkájában meg akar mutatni. 

A munkaszerződés nagy hatást gyakorol a munkavállalói megtartásra. Az a márka, ami mást ígér, mint amit valójában a munkvállalói a midennapokban megtapasztalnak magas fluktuációra számíthat. 

Tranzakcionális szerződés

A tranzakcionális szerződés két vagy több entitás kölcsönösen elfogadott, és legtöbbször írásban kifejezett megállapodása, amely meghatározza a kapcsolat alapvető működési feltételeit. A tranzakciós szerződések minden formája, legyen az írásbeli vagy szóbeli, a félreértelmezés minimalizálására irányuló erőfeszítés.

Ezek a “quid pro quo” szerződések: valamit valamiért. A munkahelyednek órákat dolgozol ezt meg azt a munkát végzed, cserében a vállalat pedig méltányosan megtéríti az erőfeszítéseidet. Ez egy klasszikus tranzakció.

Nem csak a munkaszerződésről vagy a munkaköri leírásról van itt szó: kézikönyveket, guideokat, irányelveket, Slack csatornákat, belső tudásbázist etc is tartalmazhat.

A tranzakcionális szerződés befolyásolja legjobban a munkavállalói elégedettséget. Ha a munkaadó például nem ad elegendő bért, akkor ne számítson elégedett munkavállalókra. 

Pszichológiai Szerződés 

A dolgok a harmadik és legmélyebb layertől a pszichológiai szerződéstől kezdenek igazán komplikálttá válni. Ez a szerződés az elvárások és kötelezettségek íratlan, implicit halmaza, amely meghatározza a csere feltételeit egy kapcsolatban. 

Ettől függ a legjobban az engagement, hogy mennyire lesz elkötelezett a munkavállaló. 

Az igazság pillanata mindig elérkezik

A moment of truth-ban – MOT – a szerződést próbára teszik, ami a munkaadó és a munkavállaló között létrejött. Úgyis is mondhatnánk a MOT, amikor szerződés valóságossá válik. Az alkalmazottak ekkor szembesülnek vele, hogy munkáltatóik vagy feletteseik betartják-e ígéreteiket.

Az, hogy miképpenn reagál egy  cég a mukavállalót  ért magánéleti krízisre, vagy kihívásra az tipikus MOT helyzet. Valaki elmegy szülni: ez egy eshetőség, ami a női munkavállalók életében elérkezhet. A munkaadó proaktívan segít az illetőnek elvégezni a szükséges adminisztratív dolgokat – és még azon felül is ad netán valamit – vagy reaktív lesz, és teljesen magára hagyja a munkatársat? 

Az ilyen pillanatokban tesztelőnek a szerződések, és eldől jó irányban folytatódik a munkaválllaló élménye, vagy éppen hogy törés keletkezik benne. 

Munkavállalói elkötelezettség

Az engagement az EX eredménye, viszont az elkötelezettség egy olyan kimenet, ami jelentősen meg is bonyolítja a képletet. Míg a tranzakciós dolgok – például a fizetség – nagyban hatnak az elégedettségre, addig az elköteleződés befolyásolása már jóval komplikáltabb, mert jóval több emberi faktor együttesként jöhet létre. 

Az alapvető szükségletek kielégítéséről szolgálnak a higéniás faktorok, a megfelelő fizetés, elismerés, a munkavégzést lehetővé tevő normális eszközök, amik a kiindulópontot jelentik, és ha még ezek sem teljesülnek felesleges is elkötelezettség kérdésén gondolkodni. Amíg valaki a fizetése miatt aggódik, nehezen tud elkötelezett lenni. Viszont a higiénés faktorok teljesülése után lehet foglalkozni a következő szinttel, az elkötelezettség kialakításával. 

Egy használható kiindulási a modell a “Magic” ami a “Meaning, Autonomy, Growth, Impact, Connection” szavak összeolvadásából keletkezett, és azokat a kulcselemeket jelölik, amik lehetségessé, még jobb esetben optimális teszik az elköteleződést. 

Meaning (értelem)

Szerencsés esetben a munkádnak magán a munkán túl is van célja. Amit csinálok, annak valamilyen jelentőséggel kell bírnia számomra; nekem személy szerint jelenthet valamit. 

Ha csak a fizetésre koncentrálunk, akkor annyi munkát vagyunk hajlandóak belefektetni, amennyi a fizetéssel arányos. Ha azonban a munkámnak van jelentése számomra, annak, amit csinálok, nagyobb célja van. 

Autonomy (autonomóia)

A kérdés, hogy megvan-e a szabadságom és felhatalmazásom arra, hogy a legjobban végezzem a munkámat? Bár az autonómia nem anarchia, azért egyfajta szabadságot jelent: lehetővé teszi számomra, hogy a magam és a szervezet számára legmegfelelőbb módon alakítsam a szerepemet és a környezetemet.

Grow (növekedés)

A növekedéshez olyan kihívások elé kell állítani a munkvállalókat, ami személyes és szakmai fejlődést eredményeznek.  

“Régen” ezzel kapcsolatban is egészen más világ uralkodott, erről szól a “révbe érni kifejezés”. A munka világában azt jelentette, hogy az ember elért egy fejlettségi szintet, és ez a szint végigkísérte a teljes karrierjén. 

Ma már ez nem teljesen valid, ugyanis a változás és a növekedés belső sebességének meg kell egyeznie – vagy meg kell haladnia –  a változás külső ütemével. A változás a világban pedig rendkívüli sebességű. 

Különösen a felnövekvő generációk esetében jelentős kihívás a növekedés, fejlődés képessége, de annak támogatása mind az egyénnek, mind a vállalatoknak előnyös lehet. 

Impact (hatás)

A „semmi sem szül úgy sikert, mint a siker” mondás itt is igaz. Amikor a munkatársak mindent beleadnak, de csekély hatásuk van a szervezet vagy a csapat sikerére, akkor ott elkötelezettséget nehéz lesz fejleszteni. 

Másrészt, ha amit csinálok, hatással van – a vállalatra, a világra, a diákokra stb – ,  hajlandó vagyok a nehéz időket is túlélni. 

Ide kapcsolódik az elismerés és a visszajelzés is. Meg kell értenem, milyen hatást gyakorlok; ügyféltől, kollégától, főnöktől kapott visszajelzések segítenek megérteni ezt a hatásszintet.

Connection (kapcsolat)

Az önmagadon kívülihez tartozás érzése. A munkavállalóknak érezniük kell a kapcsolatot a körülöttünk lévőkkel. 

Hasonlóképpen, a szervezethez fűződő kapcsolatom – függetlenül attól, hogy a szervezet részének érzem magam vagy sem – gyakran meghatározza az elkötelezettségem szintjét.

Az elkötelezettség nem várt hatásai

Egy elkötelezett alkalmazott – amihez kiváló munkavállalói élmény kell – élete más területein is látja ennek hatását. Otthon nagyon jól érzi magát az általa végzett munka hatására és annak a közösségre gyakorolt hatásával kapcsolatban. Amikor online van, Facebook-ismerőseinek mesél arról, hogy milyen klassz dolgokban segít neki a cége.

Mivel ma a munka és az élet annyira összefonódik, minden felvilágosult vezető célja egy olyan EX kell hogy legyen, amely az alkalmazottakat felbecsülhetetlen értékű márkanagykövetekké változtatja, bárhová menjenek és bármit is csináljanak.

Kinek a felelősségi köre az EX?

A munkavállalói élmény olyan sok interakcióból, csatornából és érintettel történő kapcsolódásból áll össze a munkavállaló fejében, hogy egyelőre jellemzően mindenki felelőssége, tehát senkié.

Népszerűtlen vélemény következik. Kapásból sokan a HR-re mutogatnak, mint az EX felelőse, de szerintem több okból sem nekik kell birtokolni a témakört, sőt nem is alkalmasak erre a szerepre.

Egyrészt a HR csak bizonyos pontokon jön be a képbe – például az on-boarding adminisztratív teendőiben -, napi kapcsolata alig van a kollégákkal. Másrészt jellemzően a HR funkció a gyakorlatban adminisztratív feladatkör, és az elmúlt évtizedekben nem sok jelét láttam annak, hogy ezen változtatni akarnak. Top-down, a felsővezetés döntéseit megvalósító és lekommunikáló egység, adott processeket mechanikusan újra alkalmazó gondolkodásmóddal. Emlékezz vissza: a HR hányszor interjúzott meg, hogy miként élted meg ez vagy azt a helyzetet? Szóval az EX-hez szükséges holisztikusság és ember-központúság a HR-nél sem adott (kivételek lehetnek). 

Tehát a munkavállalói élmény külön funkció, amiben mutidiszcilináris csapat/csapatok működhetnek. Szükség van valakire például, aki ownolja az élményt és irányítja a rendszeres adatgyűjtést, és design folyamatot. Értelemszerűen a HR-nek is részt kell vennie, de nem árthat egy-két service designer sem, akik segítenek a designgondolkodás alkalmazásában.

Ideális esetben ez egy külön szervezeti egység, lehetőleg C-szintű vezetővel, ha valamilyen részlegbe ágyazottan működnek, akkor a CX department eleme lehet, a fent vázolt direkt korreláció miatt, ami a CX és az EX között áll fenn. 

Az Airbnb is ez az utat választotta, ahol nincs hagyományos HR szervezet, HR igazgató, hanem Global Head of Employee Experience, meg VP of Employee Experience titulusok vannak. A döntés, hogy a hagyományos HR szervezetet az employee experience váltja fel 2013-ban született meg, és azóta is kritikus pillére az Airbnb sikereinek.

Természetesen mindez nem csak egy név cserét jelent, hanem azt, hogy proaktívan tervezik, javítják, optimalizálják folyamatosan az élményt a munkavállaló teljes életciklusa alatt. 

Emoployee experience design: Hogyan kell az EX-et alkalmazni a gyakorlatban?

Ebből az elméleti bevezetésből kerülhetett, hogy a munkavállaló élménye meglehetősen sok tranzakció és érintettel való kapcsolatba kerülés eredményeként létrejövő érzet, amire részben lehet csak hatni. Nehéz feladat. 

Mégis az biztosan elmondható, hogy munkavállalói élményt csak szándékosan, tervezetten lehet javítani, magától ritkán lesz jó. 

Egy egész könyv szól arról, hogyan kell az employee experience designt – azaz a design thinkinget a munkvállalói élmény javítására – alkalmazni, úgyhogy itt most csak vázlatosan mutatom be, hogyan is működik a gyakorlatban.

Az említett könyv fogta a design thinking folyamatot és beillesztett az első két gyémánt elő egy harmadikat, egy scoping fázist:

Emellett persze van egy nulladik lépés is természetesen mégpedig, hogy a munkavállalói élmény fontosságát megértsék a szervezetben, és hajlandóak legyenek invesztálni bele folyamatosan. Ezt követően a következő fázisok mentén folyhat a munka. 

Scope

Először azt kell definiálni, hogy milyennek gondoljuk a jó munkavállalói élményt, erre vannak különböző workshop technikák. Ami itt a legfontosabb, hogy ismerjük meg, hogy a kollégák szerint mi a legjobb, azaz konkrétan azt kell megkérdezni tőlük, mi volt a legjobb élményük munkavállalóként eddig. 

Majd azt kell meghatározni, hogy a employee experience melyik aspektusára fókuszálunk. Egyes szervezeteknél ez például az on-boarding újragondolását jelenti, másoknál meg éppen a visszajelzések módjára kell összpontosítani. 

A design thinkingnek megvan az a hátránya, hogy első ránézésre nem derül ki, hogyan kell elkezdeni, a scope fázis pedig ebben segít.

Először meg kell válaszolni, hogy milyennek tekintjük a jó munkávállalói élményt, majd belőni az EX munka fókuszát: lehet az az on-boarding élmény, a munkába való visszatérés szülés után, az exit élmény, vagy éppen a munkába lépés első 12 hónapja – ez már az adott szervezeten múlik.

Opportunity

Ez már a “klasszikus” design thinking első fázisa, fejest ugrunk az emberek valóságába, és megértjük, hogy a scopeban körülhatárolt témakörön belül milyen kihívásokkal, nehézségekkel, küzdenek a munkavállalók, vagy éppen milyen faktorok léteznek, amik továbbfokozhatják az élményüket.  

Muszáj interjúzni, vagy más módon kutatni, empatizálni a kollégákkal, tilos letudni ezt a fázist kérdőívvel vagy egyéb adatforrások alapján. 

Solution

Ebben a fázisban a megismert munkavállalói kihívásokra kell ötleteket generálni. Szinte biztos, hogy az első fázisban folytatott kutatás rengeteg quick win lehetőségét tárhat fel, de lehetnek persze olyan megoldási módok, amik nagyobb kaliberű beavatkozásokat tesznek szükségessé.

Ideális esetben az ötletek protipizálhatók, majd gyorsan gyűjthetőek visszajelzések az elképzelésekre, mielőtt a teljes szervezetben felskáláznánk a megoldásokat. 

Az fontos kitétel, hogy az ideation a munkavállalók bevonásával történjen, nem a szokásos top-down, “a felsővezetők elvonulnak és eldöntik helyetted” helyzet, mert akkor semmi esély az empatizálásra.

Hatás mérése

A design thinking, a három gyémánt kipörgése után, azaz a munkavállalókkal történő validációt követően jó esetben a megoldást szervezeti szintre emeljük. 

Az EX erőfeszítéseink célja, hogy javítsuk a munkavállalói élményt, azaz valahogy mérni kell sikerült-e tényleges hatást gyakorolni. Kvalitatív és kvantitatív módszerekkel szkennelni kell, hogy érzik magukat az emberek, azok alapján újabb beavatkozási pontokat találni, és a ciklus folytatódik folyamatosan. 

Az EX mérése rendkívül összetett feladat – például, mert nincs egyetemes defínició a jó munkvállalói élményre – és sajnos nincs is rá egy polcról levehető recept.

Értelemszerűen függ attól, hogy az élmény melyik aspektusára fókuszálunk, és hogy mit tekintünk jó EX-nek, azaz mit jelöltünk ki a scopingban. Néhány általános iránymutatás:

• Touchpointokon lehet mérni kvantitatív jelenségeket, de ha egy mód van rá ne NPS kérdőívvel történjen – az ismert módszertani problémái miatt – hanem inkább munkavállalói elégedettség mérésével érdemes megközelíteni. 
• Ha már munkavállalói elégedettség: A higiénés tényezők – kellő fizetés, munkahelyi környezet, megfelelő eszközök – meglétének folyamatos mérése esszenciális.
• Külön figyelmet érdemelnek a fent említett MOT pillanatok, ezeket tényleg célszerű aktívan monitorozni, és ha negatív jelenségek bukkannak fel, azonnal közbeavatkozni. 
• A touchpoint feletti szint egy overall munkavállalói érzetet kifejező vizsgálódás legyen, aminek a fókusza, hogy a munkavállalók aktuálisan hogy érzik magukat. Aggregálni egy summát például a munkavállalói elégedettségből nem jó ötlet, az átfogó élmény mérésére más módszer kell, például az un Utrecht Work Engagement Scale-ből lehet kiindulni.  
• Mindenféle kvantitatív mérése csak a valóság felét képes megmutatni, mivel az EX emberekről szól, itt különösen fontos, hogy kvalitatív módszerekkel is rendszeresen vizsgálva legyen, hogy mi van a munkavállalók mindennapi valóságában.

A munkavállalói élmény javítása egyfajta win-win helyzetet teremt a vállalatok és a munkavállalók között. A cégek a jobb munkavállalói élmény javításra révén növelhetik munkavállalók elégedettségét, elkötelezettségét és javíthatják a hosszú távú megtartás esélyeit is.