Hol kezdődjön a bank digitális transzformációja?

A bankok dolga egyre nehezebb, az elképesztő volumenű szabályozás mellett megjelentek a fintech cégek is, és bizonyos tekintetben a helyükre pályáznak, de van egy sokkal elementárisabb változás, amire reagálniuk kell.

A múltkori Product Design Stories podcastben Gaál Norbi volt a vendégünk az MKB Fintechlabtől, és egyebek mellett elég sokat beszélgettünk a bankok és a digitális transzformáció kapcsán. A téma eléggé elgondolkodtatott, és arra jutottam, jó kiegészítése lehet az adásnak, ha megírom a banki digitális transzformációval kapcsolatos mondandómat. 

Alapvetően a UX, product vagy service design sapkáimat tudom váltogatni, de bankár semmiképpen sem vagyok, úgyhogy az itt leírtakat ennek jegyében érdemes olvasni. Némi kutatómunkát végeztem viszont a cikk kapcsán, és különösen Chris Skinner könyve a “Doing Digital: Lessons from Leaders” adott sok hasznos inputot. 

Banki digitális transzformáció: most vagy soha?

Ha bankokra gondolunk, egy patinás épület, szigorú tekintetű bankárok – mindenképpen öltönyben – esetleg a sok akadékoskodás, lassúság és bürokrácia ugorhatnak be. Ez a sztereotip kép eléggé táplálja az olyan kijelentéseket, hogy a bankoknak már régen transzformálni kellett volna magukat.

A hasonló vélekedéseket gyakran a fintech cégek fokozódó térnyerése is erősíti, akik mintha a bankok felségterületére lépnének, ezért mondja sok “szakértő”, hogy a bankoknak most kell változtatniuk különben vége a dalnak.

A változás szüksége vitathatatlan, de azért árnyalnám a képet, amikor a kiindulási állapot megértéséről, valamint a bankok és a fintech cégek összevezetéséről van szó. 

Miben mások a bankok, mint a tech cégek?

A bankok nagyban különböznek a technológiai cégektől, de a kereskedelmi vállalatoktól is. Először is, bárki elindíthat egy tech céget vagy kereskedelmi vállalkozást, de bankot nem nyithat akárki. A leendő bankoknak nehéz és időigényes regisztrációs és engedélyezési folyamaton kell átesniük. A banki regisztrációhoz átlagosan 20 millió dollár kezdőtőke kell, és a regisztráció átlagosan 2 évig tart. 

Ez ugyebár nem teljesen ugyanaz, mint egy tech cég, amit akár 1 nap alatt is lehet indítani. 

Az egész szigor mögött az áll, hogy a bankok esszenciálisak. A kórházakhoz, gyógyszergyárakhoz, légitársaságokhoz és más szervezetekhez hasonlóan, amelyek óriási hatást gyakorolhatnak az emberek életére, a bankokat is ugyanolyan alapvetőnek tekintik minden társadalomban. Lényegében alapvető fontosságúak a gazdaság, a kormány, az ország pénzügyi egészsége szempontjából. Ezért a bankok gyakran a legrégebbi szervezetek egy ország életében, és emiatt nagyon kevés új cég tudja igazán veszélyeztetni a helyzetüket.

A gazdaságban betöltött szerepük miatt a bankok alapvetően a stabilitás és változások minimalizálása köré épültek. Ez viszont egy elég nagy akadály a digitális időkben, és a digitális transzformációban, ahol a stabilitás helyett a változások a legfontosabbak.

A másik jelenség, ami a bankok helyzetét nagyban megterheli, hogy átlag 5-ször szabályozottabb a pénzügyi szektor, mint a technológiai.  A Bank of America Merrill Lynch elemzése szerint 2018-ban az  átlagos technológiai cég 27 ezer kormányzati rendelettel, míg az átlagos bank 128 ezerrel nézett szembe. 

Ennek is oka van: a technológia lecserélhető, de a pénz nem. 

A fintech cégek előnye

A fentiek fényében nem túl meglepő, hogy a fintech cégek, amik lényegében elsősorban tech vállalatok, jóval előnyösebb helyzetből indulnak.

A fintech fog egy pénzügyi szolgáltatást, és a felhasználói igényből és a customer journeyből kiindulva hoz egy megoldást. Nekik nincs technológiai, szervezeti, vezetési, ügyfél, jogi legacy-juk: a bankok ezt a káoszt húzzák maguk után.

Mindezek ellenére arról egyelőre nincs szó, hogy a fintech cégek át tudnák venni a bankok helyét. Lényegében az történt, hogy fiatalok, akik nagyon értik a technológiát, és tudnak kódolni, fogták a bankok bizonyos szolgálatás-területeit, és azokra, jobb, felhasználói igények köré épített megoldást tudtak hozni. És bár a fintech cégekben ülő tehetségek nagyon értenek a termékfejlesztéshez, általában nem annyira értik a banki piacot.

Ezért ma már az értelmesebb banki stratégák rájöttek, hogy szükségük van egymásra. Olyan ez mint egy szülő-gyermek kapcsolat: a bank, a szülő biztonságra és stabilitásra törekszik, a fintech a gyerek, aki szabatosabb kísérletezget, de még nem ismer minden szabályt. 

A szigorú szabályozási környezet, a fintechek jelenléte ellenére a bankoknak mégis muszáj változtatniuk, transzformálódniuk, mert egy olyan digitális forradalomba csöppentünk, ami olyan, mint az ipari forradalom, csak szteroidokkal felerősítve. A változás szükségességével a nagy bankok tisztában tisztában is vannak, de azt kevésbé a fintech startupok térnyerése, mint inkább a megváltozott fogyasztók hajtják.

Ráadásul a változások kaptak idén egy újabb szteroid löketet a COVID miatt:

Mi a helyzet a fogyasztókkal?

Az ember életmódja fundamentálisan megváltozott az elmúlt évtizedekben. Mindenkire igaz szinte, hogy módosult: ahogyan dolgokat vásárolunk, ahogyan zenét hallgatunk, vagy éppen ahogyan taxit próbálunk szerezni. Ezek a változások viszont megváltoztatják az emberek viszonyulását az összes szolgálatóval is.

Összességében a fizikai interakciók részben, vagy teljes egészében digitálissá váltak. Amikor pedig a felhasználók a technológia miatt megváltoztatják a fogyasztási szokásaikat, megváltozik a pénzügyi szolgáltatások fogyasztásának módja is. 

Ezek a drasztikus változások számos új elvárását hoztak magukkal a pénzügyeikhez való viszonyuk kapcsán, ilyenek többek között: 

• Zökkenőmentesség, “láthatatlanság”: Az emberek nem akarnak gondolni a pénzre és a bankra, hanem azt akarják, hogy észrevétlenül beilleszkedjen életmódjuk szövetébe és támogassa mindennapi életüket. Ilyenformán a bankolásnak láthatatlannak, zökkenőmentesnek kell lennie. Ha pénze gondolok, az legfeljebb azért történik, mert valamelyik eszközöm jelzi, hogy van valamilyen pénzügyi “ügy” merült fel, amivel foglalkoznom kell: egyébként nem gondolok rá szinte soha. 
• Valós idejűség: Ahogyan technológia köré épített életünk többi érintkezési pontjával, úgy a bankoknál is elvárjuk a valós idejűséget. Ez azt jelenti, hogy valós időben akarunk tranzakciókat, kölcsönt kérni, megtakarítani, nem pedig egy másik féltől függően ütemezni ezeket a pénzügyi műveleteket. 
• Mindig és mindenhol: Ugyancsak a technológiai változások következménye, hogy a szolgáltatást minden körülményektől függetlenül bármikor és bárhol igénybe akarjuk venni, a leállás pedig teljesen elfogadhatatlan. Akár a Himaláján vagyok, akár Timbuktuban, igénybe vehessem bármikor a szolgáltatást. 
• Mindenkinek: Szinte már alapvető emberi elvárás, hogy pénzt olcsón és egyszerűen küldhessen bárki bárkinek, ne csak a kiváltságosak előjoga legyen. 

A digitális transzformáció az ügyfél-centrikussággal kezdődik

A jól működő digitális bankok megkülönböztető jellemzője, hogy az ügyfélen van az elsődleges hangsúly. Nem a részvényesen, a befektetőn, a negyedéves bónuszon, az osztalékhozamon, hanem az ügyfélen, a felhasználón. 

Mondani ezt persze sokkal könnyebb, mint csinálni – sok cég állítja magáról, hogy felhasználó-centrikus, de az nem egy önmagunknak osztogatott plecsni – ráadásul a bankoknál a már ismert akadályok – és még azon felül sok ezer másik is –  fennállnak. 

A nehézségek ellenére van néhány lehetőség, amelyek fokozatos implementálásával el lehet indulni ezen a rögös úton. 

Hogyan lehet elkezdeni az ügyfélközpontúságot?

Az emberközpontú szervezet kialakítása egy maraton, nem pedig egy sprint. Viszont kis lépésekben is el lehet kezdeni, természetesen egy bank esetében sem lehet elvárni, hogy minden egy csapásra megváltozzon, de erre nincs is szükség. 

Először jussunk el a nullára

A fent idézett podcast epizódban mondta Gaál Norbi, hogy a bankoknál nem minden esetben van szükség design kutatásokra, sok esetben ugyanis a banki digitális termékek egyelőre mínuszból indulnak. Osztom a véleményét, például először a banki termékeknél is egy normális usability baseline állapotot kell elérni.

Ha egy banki rendszer kritikus usability hibákat tartalmaz – ami elég gyakori digitális banki termékeknél – az UX szakértői auditból is ki fog derülni. Ha viszont egyből használhatósági tesztelésre bocsátjuk, valószínűleg a kritikus használhatósági hibák el fogják fedni a kis hibáit a rendszernek, amelyek  viszont összességében mégis jelentősen ronthatják az élményt. 

A felhasználó folyamatos megismerése kvalitatív kutatásokról

Egy hatalmas szervezet döntéshozói, vezetői elefántcsont tornyokban ülnek, távol azoktól az ügyfelektől, akik mindennap kapcsolatba lépnek a szolgáltatással. 

Tegyük fel, hogy a bank jelentős, taktikusan kezelt – kvantitatív módszerekkel nyert – adathalmazzal rendelkezik. Ebben az esetben is csak “lemaradó indikátorokat” láthat az ügyfeleiről: ezek a kemény számok ugyanis csak a múlt egy adott pillanatában történtekről adnak képet. 

Ha érteni akarod, hogy egészen pontosan mivel küzdenek az ügyfeleid mostanában, nap mint nap, akkor beszélned kell velük, meg kell figyelned őket, tehát a klasszikus kvalitatív design kutatásokat kell alkalmazni.

A másik nagy üzleti előnye ezeknek a kutatási módszereknek, hogy nagy eséllyel itt találhatók meg az úgynevezett  inflexiós pontok is (Rita McGrath kitűnő könyve, a Mit hoz a jövő az üzleti életben szól erről). Ezek olyan változások, fordulópontok, amik alapjaiban változtathatják meg az üzletünk működését. Miután a “hó mindig a széleken olvad el először” az emberek viselkedésében bekövetkező apró változásokra is csak a kvalitatív kutatások során bukkanhatsz, amik megelőző indikátorai lehetnek a nagy horderejű változásoknak. 

Ugyanezért fontos ezeknek a kvalitatív kutatásoknak a folyamatossága. Például a 2020-as év egy szélsőségesen jó/rossz példa ebből a szempontból: valószínűleg egészen máshogyan viszonyultak a pénzhez és a bankhoz az emberek az év elején, a COVID járvány csúcsán vagy az utolsó negyedévben. Ezeket mélyen csak kvalitatív kutatásokkal lehet feltárni. 

A felhasználó felemelkedése a banki szervezeti kultúrában

Tegyük fel, a bank elkezdett folyamatos kvalitatív design kutatásokat végezni, de itt sem kell megállni. A következő lépés, hogy tegyük láthatóvá, még jobban a felhasználót a teljes vállalat szintjén. Olyan eszközöket lehet bevetni mint például:

• Használhatósági tesztelések streamelése céges szinten
• A journey mapek publikálása 
• Vállalati szintű hírlevél user insightokról
• Mindenki által hozzáférhető kutatási adatbázis 

Felhasználó-központú iteratív termékfejlesztés

A bankok, akikkel az évek során dolgoztam két típusba sorolhatók: akik soha nem usability teszteltetik a terméket – vagy a prototípust -, és a másik véglet, akik valamiért kifacsarják a usability tesztelést és 20-30 fővel végzik. 

A usability tesztelés nagyon egyszerű és hatékony módszer, és nem a mennyisége hanem az iteratívsága adja az erejét. A nagykönyvben megírt 5-fő a usability teszteknél akkor valid, ha többször iterálunk a folyamat során: azaz a prototípus több körös usability tesztelését kell foganatosítani az adott design folyamatban.

Felesleges nagyobb elemszámmal bíbelődni, attól az eredmény sem lesz más, ha nagy usability hibák vannak a rendszerben, ugyanazok fognak kijönni 30, mint 5 főnél.

Az empátia mindenkinek jár

Nem szabad elfelejteni, hogy az emberközpontúság a bankban dolgozó kollégáknak is ugyanannyira jár. A digitális transzformáció kapcsán a szervezet önmagában egy design challange, ugyanolyan fontossága van mint a végfelhasználónak vagy a frontend élménynek. A kettő kéz a kézben jár, anélkül nem lesz a végfelhasználónak sem jó élménye, ha a szolgáltatást nyújtó kollégáknak sincs ugyanez biztosítva.

Ezért a szervezetet is a design eszköztárával kell kezelni: minden perspektívát megismerni, az ott dolgozók problémáit interjúkkal kiásni, workshopokkal megoldásokat keresni, és ezek alapján prototipizálni és iterálni magát a szervezetet is. 

Ahogyan a digitális termék, úgy a digitális transzformáció sem lesz kész soha

Végezetül még egy nagyon fontos rule, ami talán a cikkből lejöhetett, de nem győzöm hangsúlyozni: az iterálás, a folyamatos megismerés és fejlesztés képessége a termékekre és magára a transzformációra is igaz.

A bankok vezetői nagyon jól ismerik a pénzügyi világot, de a digitális termékfejlesztést talán kevésbé, ezért tesznek olyan kijelentéseket, hogy “náluk már sikeresen lezajlott a digitális transzformáció”. 

A hipotézis mögötte, hogy egy digitális termék, de a transzformáció is az olyan mint például egy ház, meg kell csinálni, és át kell adni. Valójában ezzel a gondolkodással lehetetlen egyre javuló élményt biztosítani.

A UX-ben szoktuk mondani, hogy “the launch is an experiment”, ez szavatolja a használható és üzletileg folyamatos eredményes szolgáltatásokat.

Lényegében annyit tesz, hogy a kiélesítés is egy kutatás. A megközelítés lényege, hogy a problémára egy hipotézissel reagálunk, melyet tesztelünk, egy kiélesített digitális termék is csak egy vélt megoldás. Mivel hajlamosak vagyunk irracionálisan viselkedni, semmi sem garantálja, hogy a megoldás működni fog, ezért a tesztelés az egyetlen mód, amivel csökkenthetjük a bizonytalanságot és a kockázatot.

Amikor kiélesíted a megoldást, akkor kezdődik az experiment a teszt: az insightok alapján pedig tovább tudod gyúrni a designt, és így egyre jobbá tudod tenni.

Ez  mind a termékek szintjén igaz, mint pedig a digitális transzformációra: folyamos, felhasználó-központú fejlődés. 

A technológia és az ipar soha nem áll le, folyamatosan változik és fejlődik. Ugyanezért a digitális terület folyamatos mozgása sem áll le, ami a nagy szervezetekre nézve annyit tesz, hogy a változás az egyetlen állandó jelenség a világon, amivel a nagy bankoknak is együtt kell élniük. A változásokra való reagálás egyik megkerülhetetlen módja a felhasználó-központú gondolkodás meghonosítása az adott szervezetben.