Amit az üzletről minden designernek tudnia kell(ene)

Mostanában gyakran kerül elő tanácsként, hogy egy UX/product designer akkor tud eredményes lenni, ha ért az üzlethez is. Habár ez szerintem is megállja a helyét, arról alig találtam cikket, hogy pontosan mit kellene tudnia a designereknek.

Mikor először elkezdtem összeállítani a cikk vázlatát, úgy éreztem, hogy bele fog törni a bicskám, hiszen erről a témáról egy könyvet is lehetne írni. Rájöttem azonban, hogy egy ilyen rövidebb irományban is meg lehet ragadni a lényeget, mert valójában nem kell MBA-t szereznie egy UX-esnek vagy designernek ahhoz, hogy értse a lényeget.

Az első tény, hogy a digitális termékek, amiket tervezünk, nem légüres térben léteznek, hanem az iparági és a vállalati környezetbe ágyazódva.

Ahhoz tehát, hogy sikeres legyen a productunk, ezt a két kontextust kell megértenünk, ami kétfajta tudás meglétét teszi szükségessé. Az egyik az általános üzleti ismereteket jelenti, amely arányaiban a kisebb részt teszi ki, a másik az ún “domain knowledge”, amire a UX folyamat discovery szakaszában teszünk szert.

Az általános business ismeretek nélkül éppenséggel lehet ugyan boldogulni, de erős korlátot jelenthet a hiányuk. Az életben maradáshoz szükséges minimumot a cikkben leírom, de aki magasabb szintre akar lépni, például product design leaderség felé halad, mélyebb tudásra lesz szüksége

A domain knowledge viszont megkerülhetetlen, nem tudsz nélküle jó terméket tervezni, de legalábbis indokolatlan kockázat vállalást jelent a kihagyása.

Az üzleti ismeretek minimuma

Mi a cégek célja?

Triviálisnak tűnhet, de muszáj tisztázni a cégek létének célját, mert végül a designernek is ehhez kell alkalmazkodniuk.

A vállalatok értékteremtő gazdálkodó szervezetek, jövedelemszerzésre és növekedésre törekszenek. A három fő céljuk pedig:

• Profit maximalizálás
• Növekedés, terjeszkedés
• Piaci pozíciók megszerzése

A vállalatok tehát nem jótékonysági szervezetek, a termékünk végül az alapvető üzleti célok kiszolgálását biztosítja.

Általánosságban a legrosszabb, ami egy céggel történhet a profit csökkenése, esetleg veszteségbe forduló mérleg, ekkor a befektető ki is vonhatja a tőkét a cégből, te pedig elveszíted a munkádat.

Ennek elkerülése érdekében egy cég működésére érdemes úgy tekinteni mint egyfajta optimalizációs tevékenységre, ami maximalizálja az előnyöket és minimalizálja a veszteségeket, és ennek például lehet az egyik eszköze a UX design.

Mi az a business stratégia?

A cégek iparágakban működnek, melyek természete nagyban meghatározza viselkedésüket, és stratégiákkal adnak választ az adott iparág természetére. Másrészt a stratégia határozza meg azt is, hogy egy vállalat minként győzi le a versenytársait.

A stratégia fő célja, hogy elősegítse a versenyelőnyt, ami jobb pénzügyi eredményekhez vezet.

Az üzleti stratégiák egyik legjobb osztályozása Michael Porter-től származik. Ennek alapján bármilyen vállalkozás versenyképes lehet a (1) költségvezető stratégiával, (2) differenciálással, vagy (3) fókuszálással.

Azok a cégek, amelyek alacsonyabb árakat kínálnak versenytársakkal szemben, a költségvezető stratégiát követik (például Aldi, IKEA, McDonald’s).

A spektrum másik oldalán olyan cégek állnak, amelyek valamilyen egyedi értéket nyújtanak az embereknek. Ezek a vállalatok így magasabb árakat tudnak felszámolni (Apple, a Whole BMW, Four Seasons Hotels).

A harmadik stratégia egy szűkebb ügyfélszegmensre összpontosít az iparágon belül és minden tevékenységében arra törekszik, hogy ebben alkategóriában a legjobb legyen (például Linkedin).

Vízió vs. stratégia

A vízió egy elérhető jövőképet jelent, aminek megvalósulásért a cég törekvéseket tesz. Szemben a stratégiával, ami olyan konkrét lépések sorozata, ami egy pontosan definiált üzleti cél elérése érdekében, a konkurencia kiütése céljából történik.

A víziónak az üzleti életben két fajtája van.

• A globális vízió azt írja le, hogy milyen jövőt képzelünk el általánosságban
• A vállalati/termék vízióiban a globális vízióhoz való illeszkedés fogalmazódik meg, azaz miként fog kinézni és mit fog csinálni a cég/product a jövőben

A termék vízió a UX vagy product designer életében rendkívül fontos. Az ugyan előfordulhat, hogy például az egyes termék teamek a saját területükre fókuszálnak, de mindannyian a termék vízió elérésre törekszenek.

A vállalati vízió a CEO-tól vagy tulajdonostól kell érkezzen, de a termék vízió már a product managertől és a product designertől is jöhet.

A sikeres cégek mint például az Apple és a Google azért jó példák a víziót tekintve, mert ugyan hallgatnak az emberekre, de mégis megtalálják azokat a területeket, amikre a fogyasztók részéről még nem is született meg a vágy.

Hogyan tud növekedni egy cég?

Sergio Zyman, a Coca-Cola korábbi CMO-ja szerint a növekedéshez több terméket kell eladnunk egyre több embernek, egyre többször, egyre drágábban és egyre hatékonyabban.

A növekedésnek tehát ezek az alapjai, a több termék, a több user, a gyakoriság, a felhasználónkénti bevétel és a hatékonyság. Mindezekre pedig az üzleti modellben tudunk választ adni.

Honnan jönnek a bevételek? Az üzleti modelltől függ

Az üzleti modell az eszközök kombinációja, amik meghatározzák, honnan és hogyan szerez bevételeket a vállalat. Beleértve többek között magát a terméket, az árat és az ügyfélszerzés módját is.

Egyre nehezebb “steril” üzleti modelleket követő vállalatokat találni, de az egyszerűség kedvéért álljanak itt az alapvető digitális modellek, amelyekből minden más gyökerezik.

E-commerce: Az online üzlet leggyakoribb formája, a látogató vásárol valamit egy web alapú kereskedőtől. A tradicionális e-commerce modell egy újabb és egyre jobban terjedő változata a subscription-based változat, amikor a felhasználó rendszeresen fizet a kereskedőnek a termékért, vagy szolgáltatásért (Netflix, Amazon Prime, Spotify).

Software as a Service (SaaS): A SaaS cégek szoftvereket adnak igény szerinti használatra, manapság leginkább webalapon. Az ilyen vállalatoknál a bevétel havi/évi előfizetésekből származik, de az is előfordulhat, hogy a használathoz kötik a költséget, például a felhasznált tárhely nagyságához.

Ingyenes mobil app: Ebben a modellben a bevétel nem közvetlenül a mobil app eladásából származik – mivel ingyenes – hanem egyéb kapcsolt forrásokból, például kiegészítőkből vagy hirdetésekből.

Média site: Az online média a nyomtatott sajtóból hozta át a modelljét, azaz tartalmakat adnak ingyen, cserében hirdetési felületeket értékesítenek, amit az olvasó elé tolnak. Sem a média cégeknek nem hoz eleget ez a modell – nem fedezi a kiadásaikat – , sem a felhasználóknak nem kedvező – gátolja a tartalomfogyasztási szándékaikat – , ezért bár jelenleg még létezik, egyre kevésbé tűnik életképesnek és a média vállalatok új modellek kitalálásával kísérleteznek (például fizetős tartalom).

Marketplacek: A vállalat platformján keresztül eladni vagy vásárolni lehet, a cég pedig az eladások után kap jutalékot. Ilyen az Ebay vagy itthon a Vatera.

A fentieken kívül még számtalan másik üzleti modell létezik, globálisan 55 modell található meg a legsikeresebb vállatokban. Ezek a kártyák például abban segíthetnek, ha egyedi üzleti modelleket akartok kitalálni, például workshop keretében.

B2C, B2B, C2C. What?

Ha juniorként ügynökséghez kerülsz, csodaországban érezheted magad a zavaros rövidítéseket hallva. Ez a B-to valami azért létezik, mert a vállalkozásokat a kereskedelem módja szerint is lehet osztályozni, ami nagyban befolyásolhatja a szükséges design megoldást is.

B2B (Business-to-Business): A vállalkozás árukat és szolgáltatásokat értékesít más cégeknek, például UX tanácsadást, nyersanyagot, informatikai terméket.

B2C (Business-to-Consumer): A cég a termékeit közvetlenül a fogyasztónak értékesíti, mint például az Amazon.

C2C (Consumer-to-Consumer): Ebben az esetben a vállalat egy közös platformot biztosít két vagy több személy számára, akik így kereskedelmet folyathatnak egymással, ilyen például Vatera vagy a Facebook Marketplace.

A termék életciklus 4 fő fázisa

Egyre közelebb kerülünk a UX/product designer munkájának gyümölcséhez, magához a termékhez.

A termék szintjén, amit fontos tudni, azok az úgynevezett termék életciklusok, mert ez meghatározza, hogy milyen taktikai lépéseket kell követni.

Ha egy termék megszületett, a legtöbb eseteben a következő életciklusokon megy át:

Bevezetés

• A cég bemutatja az új terméket
• Kevés versenytárs van még a piacon
• Az üzlet még sokáig veszteséges

Növekedés

• A terméket befogadta a piac
• Az eladások elkezdenek nőni
• A cég továbbfejleszti a terméket
• Van már néhány konkurens is

Érettség

• Az eladások tetőznek
• Újabb versenytársak lépnek be a piacra
• A cég számára egyre nagyobb nehézséget jelent a versenyképesség fenntartása

Hanyatlás

• A cég elérte a növekedés maximumát
• Az eladások csökkenni kezdenek
• A termék idejétmúlt lesz
• A terméket fokozatosan kivonják a piacról

Habár léteznek más modellek is, illetve az itt vázolt ciklus nem minden terméknél szükségszerű, többségében mégis megállja a helyét.

Nem sorsszerű egyébként, hogy egy termék élete az emberéhez hasonlóan véges legyen, de ha kiderül, hogy hanyatlási fázisban van, akkor nagyon rá kell kapcsolni, különben vége a dalnak.

Hogyan mérik a sikert a cégek?

Ha nem designereknek kell prezentálnod a munkádat – vagyis az esetek többségében – akkor az ő nyelvüket kell beszélned. Az üzleti oldal embereit nem fogja jobbára érdekelni a “look and feel” az viszont igen, hogy a megoldás miként hat az üzletre.

A cégek a sikert elsődlegesen a bevételben mérik olyan mutatókkal mint a ROI, a havi/éves visszatérő bevétel (MRR, ARR). A másik, ami nagyon fontos nekik, a költségek, mint például az ügyfélszerzési költség (CAC), vagy az állandó költségek (fizetések, bérlési költségek).

Ha pedig az ügyfeleket tekintjük, az elsődleges mérőszámok egy digitális terméknél az aktív felhasználók száma (heti, havi vagy éves alapon) és a customer churn azaz a leiratkozó, vagy többé nem vásárló emberek aránya.

Ha a design megoldásod le tudod fordítani hasonló metrikákra, akkor nyert ügyed van.

A UX designer helye az üzleti univerzumban

Talán már ennyiből is kiderült, hogy a cég szempontjából a designeri tevékenység csak egy porszem lehet. A kiindulási helyzeted, hogy nem jelentesz prioritást a cégnek, amin csak akkor tudsz változtatni, ha olyan problémákat oldasz meg, amik fontosak az üzleti célok szempontjából. Ez pedig leegyszerűsítve annyit tesz, hogy onnantól leszel értékes, ha pénzt hozol a vállalatnak.

Az igazság pillanata: a discovery fázis

Ha az előző tartalmi egységet át is ugrottad, talán még elvegetálhatsz, de terméktervezésbe fogni discovery nélkül, kész öngyilkosság.

Ezzel kapsz ugyanis konkrét képet a cégről, az iparági helyzetéről, a céljaikról. Másfelől persze a userek megismerése is itt kezdődik, hiszen a tankönyv szerint az üzleti célok és a felhasználó céljai közötti metszetet kell megtalálnunk. Mellesleg még a user interjúk során is jobban megismered az iparágat, mintha csak felületesen tájékozódnál.

A discovery fázisban tudunk szert tenni a domain knowledge-ra, minél tovább tart annál mélyebb lesz ez a tudás is. Ebből a szempontból az in-house UX-es jóval előnyösebb helyzetben van, mint egy UX ügynökség.

A három kontextus közül, – az üzleti, technológiai, és felhasználó – a cikk témája miatt az elsőre fókuszálok, de ettől még a maradék kettő is rendkívül fontos.

Domain research

Ha külsős UX-es vagy, esetleg ügynökségnél dolgozol, fel kell gyorsítanod az időt, ami alatt képbe kerülsz az ügyfeled iparágát tekintve. Ez nem jelent mást, mint hogy cikkeket, tanulmányokat olvasol, olyanokkal beszélsz, akik jól ismerik az adott iparágat. Esetleg magától a megbízótól kéred ki a korábbi kutatásaikat, egyéb kézikönyveiket (brandbook, editorial guideline, pattern library, tréning anyagok).

Ezzel mellesleg elsajátítod a zsargont is, ami hasznos lesz, amikor a stakeholderekkel beszélgetsz.

A stakeholdereknél vannak az infók

A stakeholder eredeti definíciójára nem tudom emlékszik-e még élő ember, de azokat jelöli a cégen belül lényegében, akiket érdekel az adott projekt vagy termék.

Tehát mindenkit ki kell faggatni, akinek relevanciája van a termékre, a márka szinten dolgozókat, a marketingeseket, ügyfélszolgálatosokat, a product managereket, fejlesztési vezetőket, a C-level szintű managereket.

Alapvetően amit keresünk:

• Hol vannak most?
• Hová akarnak eljutni? Mi az üzleti cél?
• Mi a vízió (globális és termék szinten)?

Az infó kisajtolása stakeholderekből történhet egyéni interjúk során, – én például ezt az utat preferálom –  de lehet tömbösíteni a folyamatot stakeholder workshop formájában is.

A workshopos módszer mellett szól, hogy a silóra hajlamos szervezetek emberei – a nagyvállalatok többsége – ilyenkor egy asztalhoz ülnek, és közösen mondanak ki olyasmit, ami máskülönben talán nem derülne ki.

Egy teljes napos worskop során lehet csinálni business modell canvast, mérési tervet, esetleg még proto personákat is.

Kompetitív analízis

A versenytársak elemzése lehetővé teszi, hogy jobb terméket tudjunk tervezni, illetve olyan értéket tudjunk találni a felhasználóink számára, ami megkülönbözteti a productot.

Félni és másolni nem kell ugyan a konkurenseket, de minél alaposabban fel kell térképezni, kikkel állunk szemben. Híres példa a Nokia esete az Iphone-nal. Amikor megjelent az Iphone, a Nokia nem vette igazán komolyan a fenyegetést. Egyrészt a saját mobiltelefon kategorizálásukba nem illeszkedett az Iphone, másrészt az Apple új belépője volt a mobil piacnak, a Nokia meg a piacvezető. Azonban így nem vették észre, hogy valójában az Apple újragondolta ezt a termékkategóriát, új értékkel ruházta fel a mobiltelefont (zsebszámítógép, ami mellesleg telefon). Sok egyéb mellett ez vezetett a Nokia vereségéhez a mobil piacon, a tanulság, hogy ismerni kell a konkurenciát.

Kétfajta versenytárssal kell együtt élni: a közvetlen és a közvetett versenytársakkal. A közvetlen versenytársaink, akik ugyanazt a terméket/szolgáltatást adják mint mi, a közvetettek egy másfajta termékekkel oldják meg ugyanazt a problémát.

A kompetitív analízist különböző mélységekben lehet űzni, a UX-ben azt keressük, hogy a piac résztevői milyen megoldásokat hoznak az adott user problémákra.

+1 Iparági elemzés

A kompetitív analízist megelőzheti egy iparági elemzés is. Ez azét hasznos, mert ahogyan említettem a cikk elején, a termékünk legfelső szintjének kontextusa az iparági.

Az iparági elemzés már business analyst feladat, de akár egy designernek is hasznos lehet. Az analízishez sokan a Porter-féle modellt használják, mely szerint az iparági versenyt öt tényező határozza meg – az új belépők, a helyettesítő termékek fenyegetése, a vevők alkupozíciója, a szállítók alkuereje, valamint a meglévő versenytársakkal folytatott versengés.

Például előfordulhat, hogy ugyan kevés versenytársad van, de nem tudsz nyereséget elérni, mert a beszállítóid jobb alkuerővel rendelkeznek, és így a legtöbb nyereség náluk fog összpontosulni.

Az öt tényező alapján tudod az iparágat elemezni a következő kérdésekkel:

• Új belépők: Milyen nehéz belépni az iparágba?
• Vevők alkupozíciója: Milyen könnyen tudják a vevők lenyomni az árakat?
• Helyettesítő termékek fenyegetése: Ki más tudja ugyanazt az ügyféligényt kielégíteni?
• Szállítók alkuereje: Milyen könnyen tudják a szállítók az áraikat felemelni? Mennyire jól tudnak tárgyalni?
• Versenytársakkal folytatott versengés: Hány konkurens van az iparágban? Milyen erősek?

Az egyes faktorokat célszerű alacsony, közepes vagy magas értékkel minősíteni. Például az új belépők veszélye a bankszektorban rendkívül alacsony. Viszonylag nehéz banki engedélyt kapni és hivatalos pénzügyi intézményt alakítani.

Másrészt, az új belépők veszélye egyértelműen magas a mobil app játékok piacán. Csak nézd meg a játékok számát az app storeokban.

Hogyan jelenik meg mindez a product desigban? Például ha tudod, hogy az új belépők veszélye magas egy ágazatban, és hogy a termék könnyen másolható, akkor figyelmünket valamilyen egyedi érték mentalásának kell szentelni, ami megkülönbözteti a többi versenyzőtől.

Az iparági elemzés elsősorban olyan cégeknél működik, akik már egyébként is bent vannak az ágazatban.

Iteratív discovery

A discovery fázis a való világban nem egy lineáris folyamat része, hanem gyakran időről-időre megismétlődik, szóval ha mélyen meg akarod érteni az üzleti és felhasználói kontextust, számíthatsz több etapra:

Tehát összességében mi az üzleti ismeretek szükséges minimuma ahhoz, hogy hasznos termékeket tudj tervezni? Ha csak két dolgot kell kiemelnem a fentiek közül, akkor a termék vízió és a konkrét üzleti célok ismerete elengedhetetlen. A kettő közötti gap adja ki ugyanis pontosan, hogy mi a probléma. Ha megoldod, nyert ügyed van.